“企業(yè)以人為本”，人才的重要性無需贅述，企業(yè)在不斷招聘引進(jìn)新人的同時，卻不可避免的面臨著人才流失的頭痛問題。據(jù)分析，一個員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手----不僅包括招聘的費(fèi)用，還包括因為老員工離開公司而失去的關(guān)系，新員工在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及培訓(xùn)費(fèi)用和同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時間------新舊交替的成本可以高達(dá)離職員工薪水的1.5—2.5倍，核心人才的 替換成本則更大。此外，企業(yè)還要承擔(dān)因核心人才流失可能給企業(yè)帶來的技術(shù)泄密等項損失。正因為如此，留住優(yōu)秀人才的用人之道就成為有作為的企 業(yè)、有遠(yuǎn)見的企業(yè)家以及人力資源管理者孜孜以求的管理密笈，本文擬就針對這一管理上的難點(diǎn)談一談自己的一孔之見，以期起到拋磚引玉的效果，引起大家的對著一顯性問題共鳴。

一、 留人的源頭
　　留住人才的前提是招聘“合適”的員工。我認(rèn)為招聘的關(guān)鍵是“在合適的時間將合適的人放在合適的位子上”，如果應(yīng)聘者的條件低于空缺崗位需求，無疑他是不合適的；但如果應(yīng)聘者的資歷才能高于崗位需求，很容易使面試者感覺良好，認(rèn)為我招的人既然已超過了你的要人標(biāo)準(zhǔn)肯定會發(fā)揮出超常的能量，殊不知這時就埋下了隱患，成為員工離職的可能。所以，招聘到合適的人就成為留住員工的*步。

很多公司的經(jīng)驗也表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個掌握公司所需技術(shù)的人來，而他六個月不到就已經(jīng)離職的做法是不可取的。美*庭存儲公司（Home Depot）的首席行政執(zhí)行官米爾納（Milner）發(fā)現(xiàn)*是花一些時間去確定一個應(yīng)聘者是否可能留下來?！案淖兾覀兊恼衅刚呤顷P(guān)鍵?！碑?dāng)米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的巨*就時說，“從前，我們沒有做出好的雇傭決定?！边^去，家庭存儲公司在雇傭人才的時候，并不強(qiáng)調(diào)他們要長時間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊精神和團(tuán)結(jié)的緊張?，F(xiàn)在家庭存儲公司做許多面試和測驗來甄選求職者?！拔覀儾幌Ｍ蛡蚰切├舷胩鄣娜?，即使他是很有才華的人才”，米爾納說。

二、 對人才實施創(chuàng)新性管理

1、 事業(yè)留人

應(yīng)該說在所有的留人之道中我認(rèn)為這是最核心的一招，也是最難以實現(xiàn)的一招。近幾年在北京迅速崛起的房地產(chǎn)公司---紅石公司的老總潘石屹認(rèn)為：好的企業(yè)應(yīng)該是既出好產(chǎn)品又出好人才。留住人才的關(guān)鍵：是給人才一個可以施展才能的舞臺，其次才是利益驅(qū)動。而能給人才巨大的發(fā)展空間的企業(yè)肯定自身的發(fā)展勢頭良好，這樣的企業(yè)不僅能留住人才，更能吸引人才。

（1）企業(yè)發(fā)展留人突出表現(xiàn)是企業(yè)制定有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)并使員工切身 感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)，他們的工 作很有意義。內(nèi)蒙古鄂爾多斯羊絨集團(tuán)就是通過制定正 確的定業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而激勵全體員工努力工作、不停頓地推進(jìn)企 業(yè)改革的。從1980年建廠到1998年，公司每年都有一項重要 的改革出臺。這使不少員工感到 企業(yè)的發(fā)展前景樂觀，很有奔頭，因此不輕易跳槽。

（2）讓員工做有意義的參與
對企業(yè)存亡負(fù)有責(zé)任的員工并不會自發(fā)產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同，除非他們真正認(rèn)識到自己的日?；顒邮侨绾闻c公司業(yè)績掛鉤的。事實上，提高員工滿意度的一個關(guān)鍵在于讓其做有意義的參與。
但在許多公司中，員工參與方案普遍存在的問題是華而不實，缺乏真正使團(tuán)隊成員參與到?jīng)Q策活動中去的機(jī)制，也很少或根本不考慮對員工觀念隨后所產(chǎn)生的影響。因此，員工參與方案成功的關(guān)鍵在于“有意義”三個字。
大西洋航空公司管理方采取“GITS”（“成長與改進(jìn)團(tuán)隊”英文首位字母的縮寫）作為提高員工主人翁精神的建設(shè)性方法。GITS的成員一個個都變成了活動的主人：他們檢查自己所推薦的變革并確定其是否得到有效的落實。這樣，就完成了從診斷角色向一個更具領(lǐng)導(dǎo)色彩的角色的轉(zhuǎn)變，從而，使員工能更積極地投入并對業(yè)績的改進(jìn)負(fù)有責(zé)任。

當(dāng)Bayer公司于1994年底收購Myerstown工廠時，則通過與該廠員工進(jìn)行咨商，意識到什么是員工所認(rèn)為的當(dāng)前公司所面臨的最緊要問題。員工由于對90年代初期公司的裁員政策不滿而冷嘲熱諷。管理方認(rèn)識到讓員工投入到變革活動中去是克服嘲諷和實施變革的關(guān)鍵。Bayer使員工參與的方法包括兩個步驟：首先召開交互式大群體會議和成立熱點(diǎn)小組以收集全體員工有廣泛代表性的信息，然后，召集由更小的員工群體參加的追蹤會議。每位員工都有參與的機(jī)會。由于活動并不是在*，在討論的基礎(chǔ)上，公司內(nèi)部就如何改進(jìn)績效展開對話，員工也為自己設(shè)定了在刺激性的薪酬方案中的績效目標(biāo)，因而改革得以穩(wěn)步推進(jìn)。

（3）讓員工做老板

　　同傳統(tǒng)企業(yè)相比，IT企業(yè)的一個突出的特點(diǎn)是員工隊伍年輕，知識層次高。 這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強(qiáng)。因此，他們最崇拜的是“做自己的老板”，而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點(diǎn)，“給他們做自己老板的機(jī)會”就成為IT企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實現(xiàn)這一點(diǎn)的有效方式是團(tuán)隊工作。在團(tuán)隊工作的方式下，七、八個人圍繞一個工作目標(biāo)組成一個工作團(tuán)隊（*的工作團(tuán)隊一般也不超過二、三十人）。這個團(tuán)隊擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購買原村料等。也正是因為他們有著廣泛的自主權(quán)利，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿?！肮驹瓉砀笫仟?dú)裁政體，” 聯(lián)邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政執(zhí)行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）說，“現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺發(fā)動機(jī)。我們公司的權(quán)力層級結(jié)構(gòu)要比原來簡化多了。我們的員工可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的員工愿意留下來的一個原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價值的一部分------事實也正是如此。”

（5）“特殊任務(wù)”留人
　　美國哈尼根公司為了留住能干的員工，實施員工結(jié)構(gòu)圖模式，搞滿意坐標(biāo)：一條軸線反應(yīng)管理人員對工作的滿意程度，另一條軸線反映他們對公司滿意的程度、離開公司的可能性。兩個軸的坐標(biāo)到了交叉點(diǎn)后，公司就要采取刺激措施，幫助員工渡過跳槽的危險期。為此，對一些有晉升希望的員工，在一時沒有職位空缺的情況下，讓員工擔(dān)任需要幾個月才能完成的特殊任務(wù)。公司總裁坦言：因為員工在一項引人矚目的工作中突然離去會感到內(nèi)疚；這還可以使公司有幾個月的喘息時間，找到員工的晉升機(jī)會。

2、 制度留人

如果一個公司能夠制定一系列高效的管理制度，為員工的晉升和發(fā)展提供良好的機(jī)制和平臺，是留人之道中最現(xiàn)實的一招。

（1）職業(yè)發(fā)展留人

就是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計并與員工共同努 力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。據(jù)了解，日本和歐美的一些 企業(yè)在這方面作得較好。美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗。無獨(dú)有偶，日本日東電工株式會社也實行一般職稱系列、綜合職稱系列和職稱體系并行不悖的三線型人事管理制度，員工分屬三個不同的職稱系列，一般職稱系列職務(wù)晉升較慢，實行年功制； 綜合職稱系列職務(wù)晉升較快，實行功績制。職稱體系分管理職 稱、專業(yè)技術(shù)職稱、專任職稱三個分支。新進(jìn)企業(yè)員工多歸入一般職稱系列，當(dāng)升至一般職稱系列的*級別之后，有的員 工則可轉(zhuǎn)入綜合職稱系列。當(dāng)升至綜合職稱系列的*級別之 后，有的員工還可轉(zhuǎn)入職稱體系。與此同時，日東電工還實行 “三工”管理制，將員工分為“一般職工”、“責(zé)任職工”和“上 級職工”三類，一般職工對應(yīng)一般職稱系列，“責(zé)任職工”對應(yīng) 綜合職稱系列，“上級職工”對應(yīng)職稱體系中的管理職稱、專業(yè) 技術(shù)職稱或?qū)Ｈ温毞Q。這使不少員工感到個人的職業(yè)發(fā)展前景樂觀，不會輕易跳槽。

（2）激勵制度留人

慧聰公司 1992年建立時僅有資金14．8萬元，現(xiàn)在市值十幾億元，員工從五六十人發(fā)展到 3000人，在*設(shè)立了45家分公司?；勐?shù)陌l(fā)展靠管理的進(jìn)步，靠激勵制度留住了大量人才。
　　慧聰創(chuàng)業(yè)之初，規(guī)定老板占50%的股份，合伙人股份占205多，剩余的股份留給員工作為獎勵。還規(guī)定董事每年的分紅不能超過紅利總額的30%，70%給員工，而任何一個董事的分紅不得超過紅利總額的10%。1997年，公司進(jìn)行了*次股份制改造，公司按照凈資產(chǎn)20萬元對北京慧聰80名主管以上的管理干部進(jìn)行配股，買一送二。紅利部分的50%屬于勞動分紅，跟董事沒有關(guān)系，剩下的50%是董事分紅，屬于資本分紅。即使是資本分紅，任何人不得超過紅利總額的10%。采用勞動股份制這種激勵機(jī)制后，員工成為企業(yè)的股東之一，如離開公司就要交回股權(quán)，誰舍得這已經(jīng)到嘴的肥肉呢？

（3）“職業(yè)適應(yīng)”留人
　　就業(yè)市場雖然緊張，但才華橫溢、富于進(jìn)取的人才仍是眾家企業(yè)搶手的香餑餑。國外的大公司普遍認(rèn)為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經(jīng)營之道，但獲得獎勵和提升的機(jī)會少。留人要留心，公司對招聘來的員工，制定職業(yè)適應(yīng)制度，讓員工一進(jìn)公司就了解各*不同的工作職責(zé)，一旦你想離開公司，可以先在公司內(nèi)部找發(fā)展機(jī)會，找適合自己的工作。
　　美孚石油公司注意發(fā)揮不同層次員工的能力，提前給他們晉升機(jī)會、安排不同工作。通過層層篩選管理人員，以發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)公司新的領(lǐng)導(dǎo)人，并讓新人輪流到各個職能*工作。為了讓他們適應(yīng)職業(yè)，還為每位新人配備一位發(fā)展聯(lián)絡(luò)人，由一位不是其老板的經(jīng)理擔(dān)任。

（4）公平競爭機(jī)制留人

即在企業(yè)內(nèi)部建立健全各種必要的規(guī)章制度，努 力促進(jìn)公平競爭，使優(yōu)秀人才脫穎而出。為了促進(jìn)公平競爭， 青島海爾集團(tuán)員工中實行“賽馬”制，讓每個員工都有工作動 力和壓力，在“賽馬”過程中增長才干，<