[德勤國際咨詢部 賈裕泉先生]
目前，*的企業(yè)面臨的商業(yè)競爭環(huán)境的變化主要來自三個方面。
首先是競爭的國際化，特別是國內(nèi)市場的國際化。隨著*經(jīng)濟開發(fā)程度的增加，一些國際*的大型企業(yè)紛紛進入*，并且在*設立分支機構(gòu)、開辦工廠和連鎖店，從而使國內(nèi)的市場競爭已經(jīng)具有了國際競爭的性質(zhì)。這一變化就要求國內(nèi)的企業(yè)必須具有一定的抗沖擊能力，在這一時期，搶占潛在市場并發(fā)展到相當?shù)囊?guī)模對于國內(nèi)企業(yè)的生存和發(fā)展是非常必要的。
其次是需求的個性化。需求個性化早已是發(fā)達*企業(yè)面臨的困境。這一變化主要是由社會生產(chǎn)水平的提高、商品的日益豐富和消費者對生活質(zhì)量的不斷追求等因素綜合影響而形成的。在*，隨著賣方市場向買方市場的過渡，消費者在供求關(guān)系中逐漸占據(jù)了主動。人們已經(jīng)不再滿足于彼此雷同的大批量商品，而是希望能夠突出個性，滿足個人的特定需要。從組織結(jié)構(gòu)上來說，這一趨勢使得企業(yè)不得不調(diào)整原來適合于大批量生產(chǎn)的組織形態(tài)，以一定的靈活性和動態(tài)性來應對市場需求的多樣性和多變性。
*是產(chǎn)品的服務化。這一趨勢與需求個性化趨勢是相匹配的。產(chǎn)品的個性化程度會受到成本因素的限制，同時現(xiàn)代商品使用的復雜程度也與大工業(yè)時代的商品無法同日而語，因此售前、售后服務成為了彌補上述兩項缺陷的必要手段。此外，為了深入了解消費者不斷變化的需求，從而使商品在功能、外觀、質(zhì)量、服務等方面更具競爭力，企業(yè)就有必要建立有效的客戶反饋機制，而服務體系將能夠很好地承擔這一職能?？傊诿媾R上述宏觀變化趨勢的挑戰(zhàn)時，企業(yè)只有采取必要的應對措施才能夠在激烈的競爭中生存并取勝，而組織結(jié)構(gòu)的變革往往是企業(yè)的一個必然選擇。
那么，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面常見的問題有哪些呢？
首先需要澄清的是組織結(jié)構(gòu)問題在企業(yè)經(jīng)營和管理中扮演著怎樣的角色。組織結(jié)構(gòu)本身并不是企業(yè)管理的一個目的，而是實現(xiàn)企業(yè)價值的一個手段。因此，考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題需要從企業(yè)價值以及體現(xiàn)企業(yè)價值追求的企業(yè)競爭策略出發(fā)。對于特定的企業(yè)競爭策略和企業(yè)經(jīng)營計劃，就需要設計與其相適應的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對其加以支持。但是，從大量的實務經(jīng)驗來看，企業(yè)在經(jīng)營中遇到的一些不盡人意之處往往是由于組織結(jié)構(gòu)中存在的缺陷而造成的。這些問題歸納起來主要包括以下幾個方面：
(1) *職責不清：*職責往往會引起業(yè)務*之間的業(yè)務爭奪或職責推諉。特別是當業(yè)務*之間存在內(nèi)部競爭的時候，業(yè)務爭奪會造成企業(yè)資源的浪費，并且可能會給客戶留下不良印象。
(2) 業(yè)務銜接不暢：如果業(yè)務流程中相互緊密銜接的兩個環(huán)節(jié)分別歸屬于兩個*，而且兩個*對于各業(yè)務定單的重要性排序判斷存在差異，那么在業(yè)務鏈的銜接過程中往往會出現(xiàn)資源調(diào)度和日程安排的沖突，并且可能會導致*間矛盾的產(chǎn)生。
(3) 內(nèi)部協(xié)作困難：由于目前商業(yè)領域逐漸出現(xiàn)了"全面服務提供商 (Total Solution Provider") 的概念， 即消費者能夠從一個商家獲得所需的所有服務。對于那些按照服務線進行*劃分的企業(yè)來說，就需要克服各個*之間細分的業(yè)務界限，從而為客戶提供一體化的服務。反之，則會導致客戶服務質(zhì)量下降。
(4) 資源難以共享：對于那些按照地域或客戶劃分*的企業(yè)但各*都具有相似核心技術(shù)的*來說，其知識積累也需要通過跨*的機制來推行。如果上述*之間無法進行良好的內(nèi)部溝通，那么就可能導致企業(yè)核心能力的流失。
面對上述問題，很多企業(yè)原有的經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)已無法支持企業(yè)經(jīng)營占領和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，也無法保持公司的競爭優(yōu)勢。因此，從90年代初期以來，一些企業(yè)已經(jīng)開始積極探索各種解決方案，其中也包括了一些組織結(jié)構(gòu)方面的變革方案。其中，比較典型幾種新形態(tài)包括建立團隊型組織、推行結(jié)構(gòu)扁平化和構(gòu)建網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。團隊型組織的建立有助于面對個性化需求安排靈活生產(chǎn)。每一個團隊將面對特定的客戶提供全方位服務，其每個成員都擅長整個業(yè)務流程中的特定環(huán)節(jié)，并且還對其他的業(yè)務環(huán)節(jié)有所了解。團隊型組織的另一個優(yōu)勢在于團隊成員可以進行工作輪換而減輕個人工作的單調(diào)性。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，原來的直線職能制結(jié)構(gòu)在很長時間內(nèi)還將被延續(xù)，但一些企業(yè)也已經(jīng)借助于信息技術(shù)手段而縮減其中間管理層級。這些企業(yè)逐漸形成了扁平化的組織結(jié)構(gòu)，即在高層中具有分工明確的管理人員和完備的研究人員，在基層有分工細致的業(yè)務人員，而中間管理層則得到壓縮。這中組織結(jié)構(gòu)將能夠提高信息的傳遞速度和決策的傳達速度。此外，還有一些企業(yè)面臨著地域方面、產(chǎn)品方面和客戶方面的多重劃分，因此其結(jié)構(gòu)也需要在各種維度上建立聯(lián)絡關(guān)系，因此便建立起了每個節(jié)點有多種管理關(guān)系或指導關(guān)系的網(wǎng)絡型組織。
上述的新組織關(guān)系的出現(xiàn)對于企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)變革而解決或緩解企業(yè)面臨的困難來說都是很有啟發(fā)意義的嘗試。而以此為起點的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革也逐漸成為了一種企業(yè)迎接挑戰(zhàn)、實現(xiàn)企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略而經(jīng)常使用的變革管理手段。
企業(yè)在不同成長階段應有不同的組織結(jié)構(gòu)變革樣式。
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革首先反應的是一個企業(yè)發(fā)展的動態(tài)過程。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革首先需要考慮的是企業(yè)所處的發(fā)展階段。對于處于不同發(fā)展階段的企業(yè)來說，其經(jīng)營和管理的重點也有所不同。在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)一般處于一個快速增長階段。在這一階段，企業(yè)管理的重點在于形成固定的服務線或產(chǎn)品線，并且要保證一定的服務質(zhì)量或產(chǎn)品質(zhì)量，從而建立其基礎客戶群。這樣，企業(yè)才能夠完成初期的積累過程，為今后的發(fā)展奠定基礎。
當企業(yè)在初期階段取得一定成功之后，企業(yè)的經(jīng)營管理中心將可能有所變化。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，風險防范將取代靈活性和高效性而成為企業(yè)管理的重點。因此，當企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴展大一定規(guī)模之后往往會將關(guān)注的焦點集中到管理體系的規(guī)范化方面。此外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)將感到其原有的經(jīng)營領域或經(jīng)營地域受到了限制，因此企業(yè)往往會引入新的產(chǎn)品線或服務線，并且開始考慮進行地域擴張。而且由于企業(yè)已經(jīng)具備了一定的原始積累，因此企業(yè)往往有能力從一個更高的起點開拓新的業(yè)務。這時，隨著業(yè)務利潤率、業(yè)務發(fā)展空間等方面的變化，一些新的業(yè)務將可能取代企業(yè)的原有業(yè)務而成為企業(yè)的核心業(yè)務。這時，及時有效的組織結(jié)構(gòu)體系和管理結(jié)構(gòu)體系的變革將有助于企業(yè)順利完成經(jīng)營管理重點的轉(zhuǎn)變。反之則有能導致企業(yè)前期積累的經(jīng)營成果化為烏有。
隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功，企業(yè)將逐漸步入成熟期。此時，由于競爭的加劇和發(fā)展空間的縮減，企業(yè)的經(jīng)營管理核心將從粗放式的業(yè)務拓展轉(zhuǎn)移到內(nèi)部管理體系的提升。企業(yè)將通過降低成本、提高產(chǎn)品或服務質(zhì)量、形成并維護核心能力等方面取得競爭優(yōu)勢。而此時的組織結(jié)構(gòu)也將按照企業(yè)成熟期的特征加以相應的調(diào)整。
除了發(fā)展階段之外，企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)變革時還需要考慮以下幾個關(guān)鍵因素。其中包括：
(1) 橫向跨度與縱向?qū)蛹墸簷M向業(yè)務細分能夠使員工為專業(yè)化，從而提高工作效率。但是，橫向跨度的增加往往會導致員工過多地關(guān)注于本*或本團隊的成本和質(zhì)量，從而使企業(yè)在整體和整體和全面規(guī)劃等方面更為困難。增加縱向?qū)蛹壞軌蚋玫丶訌姌I(yè)務控制，但往往會造成企業(yè)決策效率下降并形成官僚作風。
(2) 集權(quán)管理與分權(quán)管理：集權(quán)管理體系使企業(yè)高層管理人員能夠直接協(xié)調(diào)業(yè)務活動，確保企業(yè)主要精力集中于首要目標并使資源分配和控制更為有效。但是，集權(quán)管理可能會造成企業(yè)高層管理人員被在大量的日常運作決策中，從而使企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)速度大為降低，同時戰(zhàn)略性決策也會受到嚴重影響。分權(quán)管理體系通過給予基層管理人員現(xiàn)場決策授權(quán)而提高組織的速度和應變能力，并且能夠鼓勵基層管理人員勇于承擔更大的責任，激發(fā)更高的創(chuàng)造性。一些管理人員因而能得到展示個人才能的機會。但是，當?shù)玫礁鞣N授權(quán)的管理人員數(shù)量較多，并且存在一些內(nèi)部競爭的情形時，組織整體的規(guī)劃和協(xié)調(diào)工作將變得比較困難。
(3) 規(guī)范化與靈活性：規(guī)范化的管理體系有利于組織進行預測和控制，并且能夠依據(jù)既定程序?qū)蛻粜枨蠛屯獠凯h(huán)境變化作出標準化的挨餓。但規(guī)范化管理可能難以處理特殊的客戶需求和非常規(guī)的外部環(huán)境變動。靈活應變的管理體系有助于發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，但也會造成組織行不一致性并可能造成某些管理人員形成獨斷的作風。企業(yè)中有一些業(yè)務和*應當建立規(guī)范化的管理體系，例如會計*和事務相關(guān)*，同時另一些*的管理體系卻應當具有足夠的靈活性，例如研發(fā)*和營銷*。
(4) 正式組織與非正式組織：管理人員應當建立和維護一個非正式組織和相應的組織文化，這種非正式組織和組織文化有時和企業(yè)的正式組織之間存在著沖突。非正式組織往往是最難塑造和改變的，其蘊含的深層次的信念和行為規(guī)范將圍繞在管理人員周圍。組織中出現(xiàn)的一些矛盾及其相應的解決方案往往受到非正式組織和組織文化的影響，如果要形成有效運作的組織結(jié)構(gòu)，非正式組織和正式組織以及兩者體現(xiàn)的文化應當能夠相互包容。
近年來，各種組織典型組織結(jié)構(gòu)的運用也呈現(xiàn)出了一些發(fā)展趨勢。傳統(tǒng)的職能型、層級型組織結(jié)構(gòu)主要特點在于能夠保證指令傳達效率，高層對基層的直接控制能力較強。但是，在市場高度細化、競爭空前激烈今天，職能型和層級型組織已經(jīng)顯得有些過時了。不過，直線職能型、產(chǎn)品/服務型和地域型組織結(jié)構(gòu)仍將被繼續(xù)沿用，但主要是用于那些傳統(tǒng)組織仍舊能夠發(fā)揮其效用的制造業(yè)、零售業(yè)等特定業(yè)務領域。值得注意的是，傳統(tǒng)的直線職能型組織將更為扁平化，更多的企業(yè)將圍繞項目組織其業(yè)務流程。此外，在大工業(yè)時代為提高企業(yè)生產(chǎn)效率提供了基礎的技能專業(yè)化細分工作將不是企業(yè)關(guān)注的焦點。相反，更為人性化的團隊協(xié)作式工作模式和更為通用的技能將成為支撐新組織架構(gòu)體系的基礎。
<
目前，*的企業(yè)面臨的商業(yè)競爭環(huán)境的變化主要來自三個方面。
首先是競爭的國際化，特別是國內(nèi)市場的國際化。隨著*經(jīng)濟開發(fā)程度的增加，一些國際*的大型企業(yè)紛紛進入*，并且在*設立分支機構(gòu)、開辦工廠和連鎖店，從而使國內(nèi)的市場競爭已經(jīng)具有了國際競爭的性質(zhì)。這一變化就要求國內(nèi)的企業(yè)必須具有一定的抗沖擊能力，在這一時期，搶占潛在市場并發(fā)展到相當?shù)囊?guī)模對于國內(nèi)企業(yè)的生存和發(fā)展是非常必要的。
其次是需求的個性化。需求個性化早已是發(fā)達*企業(yè)面臨的困境。這一變化主要是由社會生產(chǎn)水平的提高、商品的日益豐富和消費者對生活質(zhì)量的不斷追求等因素綜合影響而形成的。在*，隨著賣方市場向買方市場的過渡，消費者在供求關(guān)系中逐漸占據(jù)了主動。人們已經(jīng)不再滿足于彼此雷同的大批量商品，而是希望能夠突出個性，滿足個人的特定需要。從組織結(jié)構(gòu)上來說，這一趨勢使得企業(yè)不得不調(diào)整原來適合于大批量生產(chǎn)的組織形態(tài)，以一定的靈活性和動態(tài)性來應對市場需求的多樣性和多變性。
*是產(chǎn)品的服務化。這一趨勢與需求個性化趨勢是相匹配的。產(chǎn)品的個性化程度會受到成本因素的限制，同時現(xiàn)代商品使用的復雜程度也與大工業(yè)時代的商品無法同日而語，因此售前、售后服務成為了彌補上述兩項缺陷的必要手段。此外，為了深入了解消費者不斷變化的需求，從而使商品在功能、外觀、質(zhì)量、服務等方面更具競爭力，企業(yè)就有必要建立有效的客戶反饋機制，而服務體系將能夠很好地承擔這一職能?？傊诿媾R上述宏觀變化趨勢的挑戰(zhàn)時，企業(yè)只有采取必要的應對措施才能夠在激烈的競爭中生存并取勝，而組織結(jié)構(gòu)的變革往往是企業(yè)的一個必然選擇。
那么，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面常見的問題有哪些呢？
首先需要澄清的是組織結(jié)構(gòu)問題在企業(yè)經(jīng)營和管理中扮演著怎樣的角色。組織結(jié)構(gòu)本身并不是企業(yè)管理的一個目的，而是實現(xiàn)企業(yè)價值的一個手段。因此，考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題需要從企業(yè)價值以及體現(xiàn)企業(yè)價值追求的企業(yè)競爭策略出發(fā)。對于特定的企業(yè)競爭策略和企業(yè)經(jīng)營計劃，就需要設計與其相適應的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對其加以支持。但是，從大量的實務經(jīng)驗來看，企業(yè)在經(jīng)營中遇到的一些不盡人意之處往往是由于組織結(jié)構(gòu)中存在的缺陷而造成的。這些問題歸納起來主要包括以下幾個方面：
(1) *職責不清：*職責往往會引起業(yè)務*之間的業(yè)務爭奪或職責推諉。特別是當業(yè)務*之間存在內(nèi)部競爭的時候，業(yè)務爭奪會造成企業(yè)資源的浪費，并且可能會給客戶留下不良印象。
(2) 業(yè)務銜接不暢：如果業(yè)務流程中相互緊密銜接的兩個環(huán)節(jié)分別歸屬于兩個*，而且兩個*對于各業(yè)務定單的重要性排序判斷存在差異，那么在業(yè)務鏈的銜接過程中往往會出現(xiàn)資源調(diào)度和日程安排的沖突，并且可能會導致*間矛盾的產(chǎn)生。
(3) 內(nèi)部協(xié)作困難：由于目前商業(yè)領域逐漸出現(xiàn)了"全面服務提供商 (Total Solution Provider") 的概念， 即消費者能夠從一個商家獲得所需的所有服務。對于那些按照服務線進行*劃分的企業(yè)來說，就需要克服各個*之間細分的業(yè)務界限，從而為客戶提供一體化的服務。反之，則會導致客戶服務質(zhì)量下降。
(4) 資源難以共享：對于那些按照地域或客戶劃分*的企業(yè)但各*都具有相似核心技術(shù)的*來說，其知識積累也需要通過跨*的機制來推行。如果上述*之間無法進行良好的內(nèi)部溝通，那么就可能導致企業(yè)核心能力的流失。
面對上述問題，很多企業(yè)原有的經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)已無法支持企業(yè)經(jīng)營占領和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，也無法保持公司的競爭優(yōu)勢。因此，從90年代初期以來，一些企業(yè)已經(jīng)開始積極探索各種解決方案，其中也包括了一些組織結(jié)構(gòu)方面的變革方案。其中，比較典型幾種新形態(tài)包括建立團隊型組織、推行結(jié)構(gòu)扁平化和構(gòu)建網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。團隊型組織的建立有助于面對個性化需求安排靈活生產(chǎn)。每一個團隊將面對特定的客戶提供全方位服務，其每個成員都擅長整個業(yè)務流程中的特定環(huán)節(jié)，并且還對其他的業(yè)務環(huán)節(jié)有所了解。團隊型組織的另一個優(yōu)勢在于團隊成員可以進行工作輪換而減輕個人工作的單調(diào)性。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，原來的直線職能制結(jié)構(gòu)在很長時間內(nèi)還將被延續(xù)，但一些企業(yè)也已經(jīng)借助于信息技術(shù)手段而縮減其中間管理層級。這些企業(yè)逐漸形成了扁平化的組織結(jié)構(gòu)，即在高層中具有分工明確的管理人員和完備的研究人員，在基層有分工細致的業(yè)務人員，而中間管理層則得到壓縮。這中組織結(jié)構(gòu)將能夠提高信息的傳遞速度和決策的傳達速度。此外，還有一些企業(yè)面臨著地域方面、產(chǎn)品方面和客戶方面的多重劃分，因此其結(jié)構(gòu)也需要在各種維度上建立聯(lián)絡關(guān)系，因此便建立起了每個節(jié)點有多種管理關(guān)系或指導關(guān)系的網(wǎng)絡型組織。
上述的新組織關(guān)系的出現(xiàn)對于企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)變革而解決或緩解企業(yè)面臨的困難來說都是很有啟發(fā)意義的嘗試。而以此為起點的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革也逐漸成為了一種企業(yè)迎接挑戰(zhàn)、實現(xiàn)企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略而經(jīng)常使用的變革管理手段。
企業(yè)在不同成長階段應有不同的組織結(jié)構(gòu)變革樣式。
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革首先反應的是一個企業(yè)發(fā)展的動態(tài)過程。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革首先需要考慮的是企業(yè)所處的發(fā)展階段。對于處于不同發(fā)展階段的企業(yè)來說，其經(jīng)營和管理的重點也有所不同。在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)一般處于一個快速增長階段。在這一階段，企業(yè)管理的重點在于形成固定的服務線或產(chǎn)品線，并且要保證一定的服務質(zhì)量或產(chǎn)品質(zhì)量，從而建立其基礎客戶群。這樣，企業(yè)才能夠完成初期的積累過程，為今后的發(fā)展奠定基礎。
當企業(yè)在初期階段取得一定成功之后，企業(yè)的經(jīng)營管理中心將可能有所變化。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，風險防范將取代靈活性和高效性而成為企業(yè)管理的重點。因此，當企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴展大一定規(guī)模之后往往會將關(guān)注的焦點集中到管理體系的規(guī)范化方面。此外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)將感到其原有的經(jīng)營領域或經(jīng)營地域受到了限制，因此企業(yè)往往會引入新的產(chǎn)品線或服務線，并且開始考慮進行地域擴張。而且由于企業(yè)已經(jīng)具備了一定的原始積累，因此企業(yè)往往有能力從一個更高的起點開拓新的業(yè)務。這時，隨著業(yè)務利潤率、業(yè)務發(fā)展空間等方面的變化，一些新的業(yè)務將可能取代企業(yè)的原有業(yè)務而成為企業(yè)的核心業(yè)務。這時，及時有效的組織結(jié)構(gòu)體系和管理結(jié)構(gòu)體系的變革將有助于企業(yè)順利完成經(jīng)營管理重點的轉(zhuǎn)變。反之則有能導致企業(yè)前期積累的經(jīng)營成果化為烏有。
隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功，企業(yè)將逐漸步入成熟期。此時，由于競爭的加劇和發(fā)展空間的縮減，企業(yè)的經(jīng)營管理核心將從粗放式的業(yè)務拓展轉(zhuǎn)移到內(nèi)部管理體系的提升。企業(yè)將通過降低成本、提高產(chǎn)品或服務質(zhì)量、形成并維護核心能力等方面取得競爭優(yōu)勢。而此時的組織結(jié)構(gòu)也將按照企業(yè)成熟期的特征加以相應的調(diào)整。
除了發(fā)展階段之外，企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)變革時還需要考慮以下幾個關(guān)鍵因素。其中包括：
(1) 橫向跨度與縱向?qū)蛹墸簷M向業(yè)務細分能夠使員工為專業(yè)化，從而提高工作效率。但是，橫向跨度的增加往往會導致員工過多地關(guān)注于本*或本團隊的成本和質(zhì)量，從而使企業(yè)在整體和整體和全面規(guī)劃等方面更為困難。增加縱向?qū)蛹壞軌蚋玫丶訌姌I(yè)務控制，但往往會造成企業(yè)決策效率下降并形成官僚作風。
(2) 集權(quán)管理與分權(quán)管理：集權(quán)管理體系使企業(yè)高層管理人員能夠直接協(xié)調(diào)業(yè)務活動，確保企業(yè)主要精力集中于首要目標并使資源分配和控制更為有效。但是，集權(quán)管理可能會造成企業(yè)高層管理人員被在大量的日常運作決策中，從而使企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)速度大為降低，同時戰(zhàn)略性決策也會受到嚴重影響。分權(quán)管理體系通過給予基層管理人員現(xiàn)場決策授權(quán)而提高組織的速度和應變能力，并且能夠鼓勵基層管理人員勇于承擔更大的責任，激發(fā)更高的創(chuàng)造性。一些管理人員因而能得到展示個人才能的機會。但是，當?shù)玫礁鞣N授權(quán)的管理人員數(shù)量較多，并且存在一些內(nèi)部競爭的情形時，組織整體的規(guī)劃和協(xié)調(diào)工作將變得比較困難。
(3) 規(guī)范化與靈活性：規(guī)范化的管理體系有利于組織進行預測和控制，并且能夠依據(jù)既定程序?qū)蛻粜枨蠛屯獠凯h(huán)境變化作出標準化的挨餓。但規(guī)范化管理可能難以處理特殊的客戶需求和非常規(guī)的外部環(huán)境變動。靈活應變的管理體系有助于發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，但也會造成組織行不一致性并可能造成某些管理人員形成獨斷的作風。企業(yè)中有一些業(yè)務和*應當建立規(guī)范化的管理體系，例如會計*和事務相關(guān)*，同時另一些*的管理體系卻應當具有足夠的靈活性，例如研發(fā)*和營銷*。
(4) 正式組織與非正式組織：管理人員應當建立和維護一個非正式組織和相應的組織文化，這種非正式組織和組織文化有時和企業(yè)的正式組織之間存在著沖突。非正式組織往往是最難塑造和改變的，其蘊含的深層次的信念和行為規(guī)范將圍繞在管理人員周圍。組織中出現(xiàn)的一些矛盾及其相應的解決方案往往受到非正式組織和組織文化的影響，如果要形成有效運作的組織結(jié)構(gòu)，非正式組織和正式組織以及兩者體現(xiàn)的文化應當能夠相互包容。
近年來，各種組織典型組織結(jié)構(gòu)的運用也呈現(xiàn)出了一些發(fā)展趨勢。傳統(tǒng)的職能型、層級型組織結(jié)構(gòu)主要特點在于能夠保證指令傳達效率，高層對基層的直接控制能力較強。但是，在市場高度細化、競爭空前激烈今天，職能型和層級型組織已經(jīng)顯得有些過時了。不過，直線職能型、產(chǎn)品/服務型和地域型組織結(jié)構(gòu)仍將被繼續(xù)沿用，但主要是用于那些傳統(tǒng)組織仍舊能夠發(fā)揮其效用的制造業(yè)、零售業(yè)等特定業(yè)務領域。值得注意的是，傳統(tǒng)的直線職能型組織將更為扁平化，更多的企業(yè)將圍繞項目組織其業(yè)務流程。此外，在大工業(yè)時代為提高企業(yè)生產(chǎn)效率提供了基礎的技能專業(yè)化細分工作將不是企業(yè)關(guān)注的焦點。相反，更為人性化的團隊協(xié)作式工作模式和更為通用的技能將成為支撐新組織架構(gòu)體系的基礎。
<
