今年元月，山西海鑫集團(tuán)“*”李海倉突然故去，董事長一職由其年僅２２歲的長子李兆會繼承。對于這位剛過弱冠之年的年輕人來說，管理數(shù)十億資產(chǎn)的家族企業(yè)好比是千斤重?fù)?dān)壓在身。其父身故時(shí)，李兆會尚有一年學(xué)業(yè)沒有完成。一切都來得那么突然，那么措手不及。
家族企業(yè)的傳統(tǒng)：子承父業(yè)
家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式，它的起源可能已經(jīng)無從考證，它的現(xiàn)代版本則可以隨手拈來。從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個(gè)復(fù)雜的家族系列各種形式都有。創(chuàng)業(yè)者個(gè)人或者創(chuàng)業(yè)者家族的理念不同可能導(dǎo)致家族企業(yè)在制度形式和組織發(fā)展上走上完全不同的路徑。進(jìn)入新世紀(jì)，我國的家族企業(yè)開始面臨“換帥”的大考驗(yàn)，一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測，這將是歷史上兩代人之間進(jìn)行的*的一次財(cái)富轉(zhuǎn)移。
如今，在現(xiàn)代家族企業(yè)中子承父業(yè)者比比皆是。魯偉鼎，魯冠球之子，成為萬向集團(tuán)的總裁；周海紅，周耀庭之子，擔(dān)任紅豆集團(tuán)董事局*副主席，并兼任集團(tuán)８個(gè)子公司中*子公司的總經(jīng)理；吳協(xié)東，吳仁寶之子，出任華西集團(tuán)的總經(jīng)理；徐永安，徐文榮之子，擔(dān)當(dāng)了橫店集團(tuán)的董事長；格蘭仕集團(tuán)董事長梁慶德之子梁昭賢出任ＣＥＯ；茅忠群，茅理翔之子，在不聲不響中成為方太廚具的總裁……一時(shí)間，*家族企業(yè)這種“子承父業(yè)”的“換帥”方式成了社會與媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。
眾所周知，家族企業(yè)是靠親緣關(guān)系來維系的“人和”企業(yè)，子承父業(yè)，是華人企業(yè)的傳統(tǒng)，也有其獨(dú)特的優(yōu)勢，如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)成員間容易溝通、決策快、管理成本低、容易保護(hù)商業(yè)秘密等。永恩集團(tuán)的年輕ＣＥＯ陳英杰認(rèn)為，家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)人常年艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見證，大多數(shù)人對其家族企業(yè)有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企業(yè)的所有權(quán)通常都由家族牢牢控制并在家族內(nèi)代代相傳，但“子承父業(yè)”的接班方式卻有很大的局限性，因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)創(chuàng)業(yè)者的后代都是*的接班人。盡管在現(xiàn)實(shí)中，創(chuàng)業(yè)者們會盡力給予子女*的教育及商業(yè)經(jīng)驗(yàn)熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才能。更為棘手的是，如果有多位條件相當(dāng)?shù)睦^承人選，那么權(quán)力的交接可能會導(dǎo)致家族利益團(tuán)體的分裂，進(jìn)而可能導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡。
“家族繼承人”ＶＳ“職業(yè)經(jīng)理人”
家族企業(yè)創(chuàng)始人即將退位，如何選擇企業(yè)的繼承人，成為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。據(jù)研究，家族繼承人接班存在３個(gè)變數(shù)：企業(yè)創(chuàng)始人有沒有子女、子女愿不愿從事父業(yè)、子女有沒有能力管理企業(yè)？這３個(gè)變數(shù)的組合會有多種結(jié)果，理想結(jié)果是很少的，內(nèi)訌及政變卻是家族管理模式下經(jīng)常發(fā)生的災(zāi)難
“其實(shí)，沒有一個(gè)企業(yè)*會心甘情愿地將權(quán)杖交給外人?！闭\訊國際咨詢公司的資深顧問吳衍璋先生坦言，權(quán)杖交給外人，對于家族企業(yè)而言就意味著冒險(xiǎn)，因?yàn)?目前尚未形成真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全。因?yàn)闆]有一個(gè)成熟的社會信用體系，他們無法相信沒有血緣關(guān)系的人。如果兒子有能力，能擔(dān)大任*，不行，就用“老臣牽馬”這招，效仿劉備。外部空降職業(yè)經(jīng)理人，往往是在確認(rèn)子女都不能勝任接班人的職位后的一種無奈選擇。所以，職業(yè)經(jīng)理人要在家族企業(yè)做到ＣＥＯ還需要一個(gè)長期的過程。
另一方面，對接班人來說，如果兒子既可靠又有能力，子承父業(yè)絕對好過職業(yè)經(jīng)理人。陳英杰坦稱他自己就是“第二代”*的例證。自１９９１年進(jìn)入公司，從基層做到今天的ＣＥＯ，靠的就是自己的不懈努力，如今企業(yè)已發(fā)展到擁有２萬多名員工，年?duì)I業(yè)額數(shù)十億元，這張成績單足以證明他的管理能力。“一個(gè)人的資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力與威信的培養(yǎng)不是在朝夕之間，沒有堅(jiān)固的地基做支撐，是無法順利接班的?！币虼耍谶@個(gè)問題上，陳英杰始終堅(jiān)持“舉賢不避親之說”，不是每個(gè)“第二代”都是“阿斗”。他認(rèn)為如果兒子肯踏踏實(shí)實(shí)地、一步一個(gè)腳印地從基礎(chǔ)做起，完全有能力走向前臺。其實(shí)，“家族繼承人”和“職業(yè)經(jīng)理人”的選擇方式，歸根到底是“資本”和“知本”之間的關(guān)系。在日趨激烈的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)利潤的*化，產(chǎn)生*的生產(chǎn)力，惟有資本與知本進(jìn)行有效整合。同時(shí)，對企業(yè)而言，“忠誠度”往往更重要。因?yàn)榕c“忠誠度”相對應(yīng)的，是公司的“信任度”。一旦忠誠度與信任度得到了完美結(jié)合，資本與知本才有可能成為一樁“金玉良緣”。
有資料研究表明，凡是能夠成功堅(jiān)持下來的家族企業(yè)無不奉行一個(gè)根本觀念：只有家族服務(wù)企業(yè)，家族和企業(yè)才能興旺發(fā)達(dá)，在家族企業(yè)中決定一切的不是“家族”而是“企業(yè)”。因此，現(xiàn)階段的許多家族企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，已經(jīng)意識到突破自身局限的必要性和緊迫性，而以社會性、全球性的眼光去積極謀求、有效融合外部的財(cái)務(wù)資本和人力資本，這也是企業(yè)現(xiàn)代化的必然要求。在這種現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)的管理模式下，無論家族繼承還是職業(yè)經(jīng)理人接班，其實(shí)都包括了創(chuàng)業(yè)人的理性思考。二者孰重孰輕，在*的心里自然有桿公平秤。
家族企業(yè)不能家族管理家族企業(yè)本身是一個(gè)中性概念，它只是根據(jù)家族成員占有企業(yè)財(cái)富的多少而界定的一種企業(yè)存在形式，相對于“非家族企業(yè)”，家族企業(yè)在世界各國企業(yè)中的規(guī)模、貢獻(xiàn)及經(jīng)營水平毫不遜色?！敦?cái)富》雜志所列的５００家大型企業(yè)中，有１７５家為家族企業(yè)；在美國公開上市的*型企業(yè)中，有４２％的企業(yè)仍為家族企業(yè)所控制；歐洲也是家族企業(yè)盛行的地區(qū)。強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、ＩＢＭ、惠普、迪斯尼等都是家族企業(yè)成功的典范。這些家族企業(yè)在漫長的商業(yè)接力賽中，何以交接得如此穩(wěn)健、自然呢？“不惟人治，重在建制”是其根本。
