教練式賦能能力 以往HRBP的職能是輔助業(yè)務(wù)*進行和激勵,而帶有被動性,激勵具有滯后性,彼得.德魯克認為,人力資源作為一種資源,能為企業(yè)所"使用",然而作為"人",唯有這個人本身才能自我利用,發(fā)揮所長,這是人力資源與其他資源的本質(zhì)區(qū)別。對于組織中的人才,我們應(yīng)更通過賦能的,激發(fā)人才的性、自驅(qū)力。大客戶規(guī)模大、規(guī)模增長速度快,同時業(yè)務(wù)變化快,技術(shù)更新速度快,HRBP*一味的通過擴大規(guī)模、不斷彌補業(yè)務(wù)短板來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展、輔助業(yè)務(wù),也會出現(xiàn)自身的問題,并不是可的思路。而P通過對業(yè)務(wù)負責人的教練式賦能,可以讓業(yè)務(wù)負責人人力資源技能,想人才、帶隊伍的能力和水平。

任正非在《灰度力,者的必備素質(zhì)》講話中提到,清晰的方向來自灰度,堅定不移的正確方向來自灰度?；叶攘Π藢捜菖c妥協(xié),寬的成功之道,寬容別人,其實就是寬容我們自己,多一點對別人的寬容,其實,我們生命中就多了一點空間。妥協(xié)是實現(xiàn)"雙贏"和"多贏"的必經(jīng)之路,不妥協(xié)必然兩敗俱傷。任正非認為,只有真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的,學會了寬容,才能在企業(yè)、團隊時真正達到灰度的。

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剛才談到人的復雜性,人不是"巴甫洛夫的狗",也不是傳送帶上的一個機器。我們看一下馬斯洛的需求層次理論,馬斯洛所定義的人的各個等級的需求,背后是由什么力量驅(qū)動的層的需求,不管是食物、水、空氣,還是性,其實背后真正驅(qū)動的是本能。本能就是不需要通過后天學習,從生命一旦誕生,本能作為一種先天的知識,已經(jīng)寫在你的基因里面。再往上一層,安全和歸屬需求其中的一部分,其實是是通過負面情緒來驅(qū)動的。

航行出海的船只都需要確立一個航標以定位目的地,同時需要一個有效的導航以確保它航行在正確的路線之上。人力資源也一樣,需要確定HR工作目標定位和實現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源現(xiàn)狀的分析,找到未來人力資源工作的重點和方向,并制定具體的工作方案和計劃,以保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。

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專業(yè)性和可操作性是對立統(tǒng)一的,但作為矛盾的兩個方面,誰處于矛盾的主要方面,誰處于矛盾的次要方面,在企業(yè)的不同發(fā)展階段是不同的。 以績效考核為例,對于規(guī)模較小、剛剛啟動考核的企業(yè),應(yīng)把可操作性作為重點,績效考核操作原則應(yīng)該是簡捷、突出重點、考核結(jié)果與利益弱聯(lián)動,重點在于簡化工作量,弱化變革矛盾,想辦法讓考核體系先運轉(zhuǎn)起來。

黑龍江省人力資源師證報名費用多少錢, 總量控制與結(jié)構(gòu) 企業(yè)員工總量,短期要與階段性業(yè)務(wù)價值量或任務(wù)量相匹配,長期要與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。理論上講,員工數(shù)量的增減可以用勞動力邊際收益的來確定。 但實際情況是,很多企業(yè)面臨人員冗余與人手不足并存的窘境,一方面是人浮于事,無所事事,另一方面是缺兵短將,無人可用。因此,控制員工總量的同時,必須做好企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)的工作。 對促進人力資源職能轉(zhuǎn)型的主要因素的研究,揭示人力資源所面臨的挑戰(zhàn)。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson)等人側(cè)重于人力資源對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織重組的適應(yīng)性方面加以論述。他們認為主要的挑戰(zhàn)來自于:經(jīng)濟和技術(shù)的變化與發(fā)展;勞動力的可用性和問題;人口多樣性問題;組織重組問題。戴維˙沃爾里奇等基于組織面臨全球經(jīng)濟、如何維持自身優(yōu)勢的角度加以描述。他們認為,要想在激烈的全球經(jīng)濟競爭中保持優(yōu)勢,人力資源就必須要克服來自8個方面的挑戰(zhàn):全球化;價值鏈重組;創(chuàng)造利潤增長途徑的變化:以能力為本;組織競爭力的變化;技術(shù)創(chuàng)新和進步;教育創(chuàng)新,組織再造和重組。

理念上:以人為本 以"事"為中心,要求"人"適應(yīng)"事",強調(diào)個人服從組織,服從工作需要。現(xiàn)代人力資源充分認識到人是一種具有能動性、可激勵性、能夠創(chuàng)造更大的潛在價值的資源,由此把人當成組織活力、能力性和創(chuàng)造性的要素。并圍繞人這一要素,尋求"人"與"工作"的相互契合,將人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機的聯(lián)系起來,并盡可能的創(chuàng)造各種能充分施展其才能的條件。 以 KPI指標體系為核心的績效考核體系 前面我們已經(jīng)談到,KPI指標體系是企業(yè)牽引機制的核心組成部分,同時也是將員工的績效與其報酬待遇相掛鉤,實現(xiàn)對員工的有效激勵的前提和基礎(chǔ)。 除此之外,以KPI 指標體系為核心的績效考核體系也是企業(yè)約束機制的核心。KPI 指標體系一方面來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解,另一方面來自于對外部市場需求的分解, 通過這兩種分解,使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標和外部市場的要求能夠有效地傳遞到組織中的每一位員工,將高層的戰(zhàn)略職責和市場終端的壓力都的傳遞。同時依靠將KPI 指標考核結(jié)果與員工的報酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤,依靠利益動力機制形成對員工的約束。

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