企業(yè)通過牽引機制告訴員工應該前進的方向和應該采取的行為;通過激勵機制給予員工不斷自我價值、能力和業(yè)績的動力;依靠約束機制來確保員工的行為始終處于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道之中,而不發(fā)生和偏離;依靠競爭淘汰機制來對不合格的員工進行淘汰。這四大機制形成了一個的人力資源的力學,使得員工在企業(yè)中能夠性地處于狀態(tài),并不斷能力和業(yè)績的。

實現(xiàn)職位分析----職位評價----職務工資設計的一體化。企業(yè)必須依靠細致嚴謹?shù)墓ぷ鞣治?建立分層分類的職位說明書,并在此基礎上,進行科學的職位評價,從而為職務工資體系的建立打下的基礎,確保職務工資能夠充分體現(xiàn)職位承擔者對企業(yè)的價值、所承擔的責任與風險,以及承擔職務所需具備的任職資格。

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關(guān)于文化和制度,我講兩個關(guān)于廁所的故事。兩個公司,在廁所問題上都有非常好玩的現(xiàn)象。其中一家,對人類上廁所這件事情做了非?？茖W的研究。比如人正常的情況下大便幾次、幾次,大便一次幾分鐘、一次幾分鐘,加上子穿褲子共幾分鐘,和有什么不同。在此基礎上,規(guī)定員工每天上幾次廁所,每次大便時間不超過多長時間,不超過多長時間,超過這個時間要請假。這是科學和制度的狀態(tài)。另外一家企業(yè),在男廁所提供衛(wèi)生棉條。

給孩子空間,大于 當了HR才知道,如今的世代,員工需要更多自我成長與發(fā)揮能力的空間和機會。完全制定死員工的培育計劃,有時只會抹消員工學習與發(fā)展的積極性。 給孩子空間,發(fā)展才會無限大。在德國父母的眼中,每個孩子都是的個體。他們既不附屬于家長,也不依賴家長。他們有自己的空間,也具備的思維。所以,德國的孩子多以自我發(fā)展為成長目標。而身為父母,只要給予孩子的空間即可。

從經(jīng)歷看,當前企業(yè)人力資源者主要有四種,分別是"伙計型HR者"、"技術(shù)*型HR者"、"顧問型HR者"、"左膀右臂型HR者"這四種。

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人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮,這樣根據(jù)崗位"量身定做"一個,再根據(jù)這個招聘企業(yè)所需人才,配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自的,而是相互影響、相互依賴的兩個環(huán)節(jié),只有招聘的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現(xiàn)。

河北省人力資源師證網(wǎng)上怎么報名, 開放的人力資本生態(tài)共享意味著,無論是組織與人,還是組織與組織,都將實現(xiàn)鏈接,推動人力資源服務更加容易獲取、更加靈活。未來組織內(nèi)外也將涌現(xiàn)大量的跨界合作,不同主體之間的界限日益模糊,終實現(xiàn)價值的共同創(chuàng)造。 一個有效的績效體系包括科學的考核指標,合理的考核,以及與考核結(jié)果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效局限在對過去工作的關(guān)注,更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷!

當前在社會或者是在企業(yè)實踐當中,很多人對合伙人制的理解就是去搞股權(quán)激勵等分享性、權(quán)益性的激勵機制,這是對合伙制非常狹義的理解。這些激勵機制在新合伙體系中只是一個構(gòu)成要素,而絕不是所謂的合伙化的全部。如果沒有戰(zhàn)略生態(tài)化的布局、組織有機化的設計,以及忽視了合伙人梯隊的建設,直接進行股權(quán)激勵,往往會帶來嚴重的"后遺癥"。 能力大于成績 當了HR才知道,作為人力資源者需要把員工作為完整的個體,而非公司的附屬品,特別是在這樣一個人們追求個性化的時代。 在孩子的成長中,依然了解到要讓孩子成為、完整的個體。并不將孩子看成是父母的附屬品,更不是父母未完成夢想的接力者。為了教育好孩子,會將孩子當成一個的個體、一個完整的人來看待。

 河北省人力資源師證網(wǎng)上怎么報名, 如果企業(yè)里有這種類型的人力資源者,那么通常只能說明兩個問題:老板不人力資源,因為在老板看來,人力資源就是管管統(tǒng)計、辦理社保檔案、統(tǒng)計考勤和工資的,替代性很強的一個職位;還有一種就是確實找不到的人來替代。