人員任用講求的是人崗匹配,適崗適人。找到的人卻放到了不的崗位與沒有找到的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘的人才并把人才配置到的地方是才能算完成了一次有效的招聘。

關(guān)于文化和制度,我講兩個關(guān)于廁所的故事。兩個公司,在廁所問題上都有非常好玩的現(xiàn)象。其中一家,對人類上廁所這件事情做了非?？茖W(xué)的研究。比如人正常的情況下大便幾次、幾次,大便一次幾分鐘、一次幾分鐘,加上子穿褲子共幾分鐘,和有什么不同。在此基礎(chǔ)上,規(guī)定員工每天上幾次廁所,每次大便時間不超過多長時間,不超過多長時間,超過這個時間要請假。這是科學(xué)和制度的狀態(tài)。另外一家企業(yè),在男廁所提供衛(wèi)生棉條。

湖南省人力資源師證報考條件/時間/費用
另一方面,新的組織形式會進一步影響人力資源。由于組織形式的變化,人才也顯現(xiàn)出新的特征,組織需要根據(jù)新的結(jié)構(gòu)設(shè)計和發(fā)展目標重新界定人才戰(zhàn)略,針對不同來源、不同類型的人才制定相應(yīng)的策略,更好地挖掘新型組織結(jié)構(gòu)下人才的價值,在努力人才積極性的同時,為人才的技能與職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。在這種條件下,組織的人力資源將發(fā)揮更大的價值,無論是在人才吸引、長效激勵、培訓(xùn)發(fā)展還是其他方面,人力資源的制度設(shè)計和變革性,對于組織設(shè)計的目標實現(xiàn)都會起到關(guān)鍵性作用。因此,敏捷的自組織發(fā)展趨勢可能會帶來人力資源的變革性突破。

市場化配置并不是脫離組織,選人的、原則、程序,仍然要規(guī)范,要按規(guī)則辦事。組織配置與市場化配置有機結(jié)合,才能夠建立有效的企業(yè)人才選拔任用機制。 對于企業(yè)內(nèi)部人才選聘而言,企業(yè)規(guī)模小、人數(shù)少,組織配置就夠用了,者對員工很熟悉,搞市場化選聘也是走形式,除了化解個人決策造成的矛盾之外,沒什么正面意義。但大企業(yè)就不一樣了,決策者和了解員工的范圍有限,市場化的有利于開拓選用人才的視野,也有利于內(nèi)部人才的脫穎而出。

同時也要兼顧公平。如果公平問題解決不好,不僅會影響企業(yè)的凝聚力、向心力,而且在一定程度上也影響企業(yè)的效率。比如,一味少數(shù)特殊人才的各種待遇,即使這種符合市場供求關(guān)系的規(guī)律,但對多數(shù)員工的平感視而不見,挫傷其積極性,反而會制約企業(yè)整體效率的。

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在企業(yè)經(jīng)營實踐中,我們可以看到,以華為、阿里、、美的、等企業(yè)為代表的一系列標桿企業(yè),其實近年來都在以不同的形式、不同的名稱、不同的深淺度,做著合伙化特征的變革與創(chuàng)新。如華為的"力出一孔,利出一孔";阿里的"同股不同權(quán),控制治理權(quán)";的"事業(yè)合伙人制度";實踐了十余年的自主經(jīng)營體、利共體到小微創(chuàng)客的深度和變革;新希望以創(chuàng)新孵化、內(nèi)部創(chuàng)投為特點的合伙人制度等等。

湖南省人力資源師證報考條件/時間/費用, 手段上:體現(xiàn)科學(xué)化 一方面,現(xiàn)代人力資源追求科學(xué)性和性,不斷采用新的技術(shù)和,完善考核、測評等科學(xué)手段。 另一方面,隨著信息技術(shù)的發(fā)展,人力資源的信息化已經(jīng)從簡單的薪資核算發(fā)展到了更強大、更、更智能的人力資源,企業(yè)通過計算機來實現(xiàn)人力資源中的信息搜集、存儲、處理、使用和交流溝通。同時,企業(yè)為了快速響應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部的各種變化和需求,要求企業(yè)內(nèi)部員工和外部就愛你的交互越來越,由此產(chǎn)生了人力資源的E化,E-HRMS除了具有人力資源的所有特征外,還可以實現(xiàn)員工或潛在員工和企業(yè)人力資源者的互動和零距離。 秩序就是按照一定的規(guī)則,該高的高,該低的低,以及彼此之間合理的差距。企業(yè)內(nèi)部秩序包括職位職級、薪酬等級等相對剛性的關(guān)系,也包括勞動紀律、行為規(guī)范等工作要求?；盍υ从诹鲃?企業(yè)活力的本質(zhì)就是要通過貢獻導(dǎo)向的價值評價和價值分配政策,形成優(yōu)勝劣汰、獎勤罰懶、多勞多得的業(yè)績文化,形成能者上、平者讓、庸者下的市場化的人才流動機制。

開放的人力資本生態(tài)共享 共享經(jīng)濟理念的出現(xiàn),人力資源行業(yè)化、規(guī)范化程度越來越高,推動了人力資本的生態(tài)共享。具體而言,包括人力資源從業(yè)者與多企業(yè)的共享、企業(yè)與企業(yè)間的共享。 當前在社會或者是在企業(yè)實踐當中,很多人對合伙人制的理解就是去搞股權(quán)激勵等分享性、權(quán)益性的激勵機制,這是對合伙制非常狹義的理解。這些激勵機制在新合伙體系中只是一個構(gòu)成要素,而絕不是所謂的合伙化的全部。如果沒有戰(zhàn)略生態(tài)化的布局、組織有機化的設(shè)計,以及忽視了合伙人梯隊的建設(shè),直接進行股權(quán)激勵,往往會帶來嚴重的"后遺癥"。

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