在新的世紀(jì)里,人力資源創(chuàng)新水平和人才能力將成為一切組織制勝的關(guān)鍵所在。新形勢(shì)新任務(wù)對(duì)現(xiàn)代人力資源工作提出了新挑戰(zhàn)新要求。有效人力資源將成為企業(yè)組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源,越來(lái)越多的企業(yè)開始人力資源,同時(shí)也要求人力資訊能為企業(yè)正確有效的人力資源和合理科學(xué)的人力資源。

企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型:小而美的自組織 區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),企業(yè)更多的是垂直控制型的,在組織的開放性、組織結(jié)構(gòu)的有序性以及對(duì)外部的適應(yīng)性等方面需要進(jìn)一步的。在不確定的時(shí)代背景下,企業(yè)的整體變革會(huì)失控,但企業(yè)又要適應(yīng)的變化,就需要將組織變成無(wú)數(shù)個(gè)自組織,其產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)能量驚人。彭劍鋒教授認(rèn)為,由眾多自組織構(gòu)成的企業(yè)有一種自我調(diào)節(jié)、自我適應(yīng)能力,以及自我修復(fù)能力。從這一方面來(lái)看,的"小微"、華為的"鐵三角"、溫氏的經(jīng)營(yíng)作戰(zhàn)單元等都是面向互聯(lián)網(wǎng)的自組織轉(zhuǎn)型,為企業(yè)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)提供了重要的借鑒。

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對(duì)于文化來(lái)說(shuō),不可能完全沒有制度。如果沒有制度,組織就沒有底線上的安全感。文化沒有辦法一個(gè)組織內(nèi)的規(guī)則底線。就像君子國(guó)中出現(xiàn)一個(gè)小人,就會(huì)如入無(wú)人之境。但是,如果只有制度而沒有文化,單純靠制度,也面臨很大的問題,制度的成本是非常高的。而且,不論制度設(shè)計(jì)得多么嚴(yán)密,在執(zhí)行中一定會(huì)遇到信息不對(duì)稱的問題,制度不可能地被執(zhí)行。

以 KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效考核體系 前面我們已經(jīng)談到,KPI指標(biāo)體系是企業(yè)牽引機(jī)制的核心組成部分,同時(shí)也是將員工的績(jī)效與其報(bào)酬待遇相掛鉤,實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)的前提和基礎(chǔ)。 除此之外,以KPI 指標(biāo)體系為核心的績(jī)效考核體系也是企業(yè)約束機(jī)制的核心。KPI 指標(biāo)體系一方面來(lái)自于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,另一方面來(lái)自于對(duì)外部市場(chǎng)需求的分解, 通過(guò)這兩種分解,使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部市場(chǎng)的要求能夠有效地傳遞到組織中的每一位員工,將高層的戰(zhàn)略職責(zé)和市場(chǎng)終端的壓力都的傳遞。同時(shí)依靠將KPI 指標(biāo)考核結(jié)果與員工的報(bào)酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤,依靠利益動(dòng)力機(jī)制形成對(duì)員工的約束。

專業(yè)性與可操作性 現(xiàn)階段企業(yè)人力資源的發(fā)展方向,一是專業(yè)性,二是可操作性。那么是不是專業(yè)性越強(qiáng)越好呢?不可一概而論。 一個(gè)規(guī)模不大、處于發(fā)展初期的企業(yè),搞很多邏輯嚴(yán)密、程序繁多、操作復(fù)雜的人力資源政策、制度,各級(jí)者和員工疲于應(yīng)付,月初制訂績(jī)效計(jì)劃、月中績(jī)效溝通面談、月末工作總結(jié)及考核打分,別的活就不用干了,這樣的做法不把企業(yè)拖垮,也會(huì)把企業(yè)的活力殆盡。

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能否成為老板的左膀右臂,不僅取決于人力資源者的知識(shí)、技能和,還取決于自身的角色定位。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言,實(shí)物資產(chǎn)、、行業(yè)地位、盈利水平,歸根到底都是源自人力資源這一源動(dòng)力。如果成為老板的左膀右臂,你覺得老板會(huì)不給你高薪嗎?老板能離得開你嗎?

江西省人力資源師證報(bào)名流程, 一個(gè)組織,如果有更強(qiáng)的活力,更高的效率的受益者是老板。但問題在于,一個(gè)組織在朝著創(chuàng)新變革的中的阻力,在某種程度上恰恰來(lái)自于這個(gè)老板。因?yàn)檫@些老板以往成功的原因,正是因?yàn)樗麄兊臋?quán)力意志比一般人要更加強(qiáng)悍。但是這種強(qiáng)悍的權(quán)力意志會(huì)演化為對(duì)他人的不尊重,對(duì)他人意志的遏制,而這種遏制,會(huì)成為這個(gè)組織轉(zhuǎn)型為一個(gè)創(chuàng)新組織時(shí)面臨阻力。 一般來(lái)講,處于初創(chuàng)期、規(guī)模較小的企業(yè)活力較強(qiáng),沒有那么多的條條框框,但大家齊心協(xié)力、各盡所能,企業(yè)業(yè)績(jī)也往往蒸蒸日上。 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,員工多起來(lái)了,大家相互攀比,干多了心理不平衡,自覺工作的意識(shí)下降,再加上發(fā)揮慣了,反而會(huì)出現(xiàn)組織效率的大幅下降。

左膀右臂型人力資源者: 細(xì)心的讀者留意觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn),很多跨國(guó)公司在90年代初期進(jìn)入的時(shí)候,一般都是以XX公司()代表處的來(lái)開展前期工作,這個(gè)時(shí)候首席代表(一般都是未來(lái)的CEO)通常都會(huì)帶上兩個(gè)人來(lái)華,一個(gè)是財(cái)務(wù)人員,也就是未來(lái)的CFO;一個(gè)是HR人員,也就是未來(lái)的CHO。這說(shuō)明什么問題?這些跨國(guó)公司到開辟新市場(chǎng),除了"大拿"CEO之外,重要的兩個(gè)職位,一個(gè)是CFO另一個(gè)就是CHO——CFO管投、財(cái)務(wù)和稅務(wù)分析,CHO管人才獲取和。由此可見,可見這些跨國(guó)公司對(duì)人和財(cái)?shù)某潭?也進(jìn)一步印證了跨國(guó)公司每進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng),都會(huì)高度人才的獲取和,所以說(shuō)CHO是老板的左膀右臂,一點(diǎn)不為過(guò)。 在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值共創(chuàng),必須充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人的積極性,使企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)人實(shí)現(xiàn)價(jià)化,終才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)化,而在企業(yè)價(jià)化的同時(shí),也要實(shí)現(xiàn)員工利化。成功的企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn),就是與員工共同創(chuàng)造、共同分享。例如,華為任正非僅僅占有不到2%的股份,員工持股達(dá)到90%以上。這種分享機(jī)制,促動(dòng)了企業(yè)員工的價(jià)值共創(chuàng)。

 江西省人力資源師證報(bào)名流程, 更開放、動(dòng)態(tài)的人力資源大數(shù)據(jù)分析、指標(biāo) 的人力資源指標(biāo)體系是先構(gòu)建一級(jí)指標(biāo)體系,再?gòu)囊患?jí)指標(biāo)體系中派生出二級(jí)指標(biāo),用于分析、監(jiān)測(cè)和預(yù)警。大數(shù)據(jù)人力資源是先有數(shù)據(jù)后有指標(biāo),數(shù)據(jù)收集后,通過(guò)機(jī)器學(xué)習(xí)等,形成分析指標(biāo)。這樣的好處是上挖掘了數(shù)據(jù)之間的相關(guān)性,總結(jié)出很多靠人工意識(shí)不到的、潛在的指標(biāo)。分析指標(biāo)提取后,哪些指標(biāo)可以運(yùn)用到"選、育、用、留、出"哪個(gè)環(huán)節(jié),就將其歸納為對(duì)應(yīng)的一級(jí)指標(biāo)中,未來(lái)這些指標(biāo)可以直接用于。這個(gè)與的人力資源指標(biāo)體系構(gòu)建是相反的,是通過(guò)對(duì)行為、、心理數(shù)據(jù)的不斷演算挖掘來(lái)更新、發(fā)現(xiàn)指標(biāo)。由于大數(shù)據(jù)人力資源指標(biāo)體系是動(dòng)態(tài)的,這也為人力資源的不斷變革創(chuàng)新提供了更多的可能性。