如果你恰好是技術*型人力資源者,那你就真的需要把注意力從人力資源轉移到組織和業(yè)務上,因為老板不需要*,而是需要解決問題甚至是控制問題不發(fā)生的者。

開放的人力資本生態(tài)共享 共享經濟理念的出現(xiàn),人力資源行業(yè)化、規(guī)范化程度越來越高,推動了人力資本的生態(tài)共享。具體而言,包括人力資源從業(yè)者與多企業(yè)的共享、企業(yè)與企業(yè)間的共享。

福建省人力資源師證幾月份
如果企業(yè)員工整體素質不高,或者基礎薄弱,制度不健全,首先要做好規(guī)范化、專業(yè)化的,建立法理契約,建立良好的組織秩序。此種狀態(tài)下,如果盲目搞什么以人為本,可能的結果就是縱容"南郭先生",滋生懶人,好人也慢慢變成了"壞人"。

四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈的整合 通過前面對人力資源四大機制的內在要素的分析,我們可以看出,考核評價體系和薪酬分配體系往往在不同的機制中同時出現(xiàn),并且協(xié)同發(fā)揮作用,從而成為整個人力資源機制的重心。進一步深入的來講,整個人力資源機制的重心在于對企業(yè)的人力資源價值鏈的整合。所謂人力資源價值鏈,是指關于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源的橫向鏈條。

相宜不是不要人才儲備,相反,沒有人才儲備做基礎,就難以做到相宜。相宜也是一個動態(tài)的,沒有人才儲備,相宜就是無源之水,就難以實現(xiàn)動態(tài)平衡。 有了人才儲備,也要注重相宜,注重人才使用效率。人才儲備不是把人才束之高閣,在崗位上使用和鍛煉人才的人才,也的人才儲備。

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一個組織,如果有更強的活力,更高的效率的受益者是老板。但問題在于,一個組織在朝著創(chuàng)新變革的中的阻力,在某種程度上恰恰來自于這個老板。因為這些老板以往成功的原因,正是因為他們的權力意志比一般人要更加強悍。但是這種強悍的權力意志會演化為對他人的不尊重,對他人意志的遏制,而這種遏制,會成為這個組織轉型為一個創(chuàng)新組織時面臨阻力。

福建省人力資源師證幾月份, 資源整合能力 P需要面對更大的幅度,跨*、團隊的協(xié)同,設立P可以在業(yè)務*內部HRBP的地位和影響力,HRBP在推動方案時,能夠與跨*、跨團隊的相關利益各方更平等地銜接、配合,并推動方案落地。 HR各大模塊的工作各有側重點,但是各大模塊是不可分割的,就象生物鏈一樣,任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個的失衡。HR工作是一個有機的整體,各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位,同時要根據(jù)不同的情況,不斷地工作的重點,才能保證人力資源保持良性運作,并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的終實現(xiàn)!

當大數(shù)據(jù)技術應用普及化后,每家公司都有成熟的大數(shù)據(jù)人力資源工具和算法,那時勝出的關鍵就在于大數(shù)據(jù)人力資源復合型團隊的水平,只有發(fā)揮具有數(shù)據(jù)型的專業(yè)人才的作用,才更有可能在商業(yè)人才競爭中勝出。 在企業(yè)經營實踐中,我們可以看到,以華為、阿里、、美的、等企業(yè)為代表的一系列標桿企業(yè),其實近年來都在以不同的形式、不同的名稱、不同的深淺度,做著合伙化特征的變革與創(chuàng)新。如華為的"力出一孔,利出一孔";阿里的"同股不同權,控制治理權";的"事業(yè)合伙人制度";實踐了十余年的自主經營體、利共體到小微創(chuàng)客的深度和變革;新希望以創(chuàng)新孵化、內部創(chuàng)投為特點的合伙人制度等等。

 福建省人力資源師證幾月份, 組織設計一直是人力資源領域的一個重要命題。實踐中,組織設計包含以下三種情況:一是新建的企業(yè)需要進行組織結構設計;二是原有組織結構出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標發(fā)生變化,原有企業(yè)組織結構需重新評價和設計;三是組織結構需進行局部的和完善。在互聯(lián)網時代,技術的快速發(fā)展在給企業(yè)注入活力的同時,也給的組織設計帶來巨大的沖擊與,的直線職能制逐漸被新的組織結構取代,員工的權責利等方面也相應地發(fā)生變化。大企業(yè)平臺+小公司精神的自組織趨勢,越來越受到關注,實踐領域的也層出不窮。