在人力資源大客戶部接入由SDC提供的BP,BP集中處理P在大中的共性、事務性工作。讓P從事務性工作中解脫出來,為業(yè)務創(chuàng)造更大價值。人力資源大客戶部的三個角色是人力資源的跨界組合,形成新的P團隊,并在此基礎上產(chǎn)生價值創(chuàng)造的綜合能力。

對于不同的群體、不同的崗位,組織配置與市場化配置各有利弊,不可一概而論。組織配置的效率高,對于一般性崗位,在人員狀況比較熟悉的情況下,應用效果好一些;市場化配置的好,雖然煩瑣一些,但對于市場化程度高的緊缺人才、關鍵崗位人才的選配,則是有效的手段。

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規(guī)則大于寵愛 當了HR才知道,無論為員工提供多么的薪酬與福利待遇,都首先要制定完備的規(guī)則與準則。在制定時,也需要適當?shù)芈犎∫恍﹩T工的意見與建議。只有在一定的規(guī)章制度下,才能更好地表達公司對員工的愛戴。 在育兒時便深刻地體會到,寬容而不縱容,建立規(guī)則比說教更有效。聰明的會為孩子立下規(guī)矩,從小讓孩子建立規(guī)則意識。和孩子一起協(xié)商,制訂一些規(guī)則,并且要求孩子遵守這些規(guī)則。

就像卓別林的經(jīng)典《摩登時代》,每個人就是一個生產(chǎn)零件。這種思路在早期很大程度了生產(chǎn)的效率。但之后也遭致了懷疑。1924年,哈佛*教授梅奧在芝加哥實施了霍桑實驗(霍桑實驗是心理學中的一個實驗,是關于人群關系運動的實驗研究。1924—1932年,美國哈佛*教授梅奧的在美國芝加哥郊外的電器公司霍桑工廠所進行的一系列實驗。它發(fā)現(xiàn)工人不是只受金錢的 "經(jīng)濟人", 而個人的態(tài)度在決定其行為方面起重要作用?！倏?。實驗結果證明,人并不是機器。當嘗試把人當成機器、當成零件去的時候,結果可能并不,不一定能率。

人力資源客戶經(jīng)理是面向事業(yè)群的人力資源通才,也是我們通常說的HRBP。HRBP深入的企業(yè)各個區(qū)域、各個業(yè)務領域、各個分子公司,一定有一些實力強、規(guī)模大、內部地位高、更規(guī)范的區(qū)域、事業(yè)群或分子公司。這時需要對一些HRBP*升級力資源大客戶部,設立人力資源大客戶經(jīng)理(Strategic Business Partner,以下簡稱P)。人力資源部對P有更高的要求。大客戶規(guī)模大、更規(guī)范,需要對HRBP的工作進行更細致、專業(yè)的切分,首先在大客戶部設立職能組,如招聘、組織發(fā)展(OD)、員工關系等職能,這些P仍然是HR某職能的專才,主要職責是對接COE推動執(zhí)行的戰(zhàn)略和政策,屬于人力資源大客戶部中的*。其次在大客戶部設置P組,并對P的勝任素質有更高的要求,如:

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激勵機制 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論,激勵的本質是員工去做某件事的意愿,這種意愿是以員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種或者心理上的。

廣東省人力資源師證報名網(wǎng)站, 的經(jīng)濟是"市場-資本-雇人-市場需求",而且合伙人的特點是人力資本驅動資本,合伙人-業(yè)務-資本,合伙人自己通過人力資本來業(yè)務,人力資本是價值創(chuàng)造的首要驅動因素,人力資本的所有權大于業(yè)務的經(jīng)營權、大于企業(yè)所有權。當然,合伙制企業(yè)還有一個特點,人力資本的收益特別高,其當期回報、長期回報以及分享化的比例都非常之高。在組織與上也是高、扁平化和超級自主化的,由于每一個合伙人都很強,都很有個性,都能靈活自主地驅動業(yè)務,所以,要靠很強的文化紐帶來實現(xiàn)彼此的聯(lián)結。當每一個個體充滿活性之后,文化紐帶的作用就顯得比利益紐帶更加重要。 人才價值共創(chuàng)共享 共生共享時代背景下,組織追求相關利益者價值平衡,實現(xiàn)風險共擔、利益共享。當人力資本優(yōu)勢凸顯、人才價值受到,組織不再是簡單的利益共同體,而是價值創(chuàng)造共享體,實現(xiàn)超值人才共享。在一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)中,組織提供一個平臺,人才可以自主經(jīng)營并圍繞客戶創(chuàng)造價值,并參與價值分享。在利益的這個"餅"上,大家不再是零和博弈的關系,而是共創(chuàng)共享的關系。

招聘和配置有各自的側重點,招聘工作是由需求分析-預算制定-招聘方案的制定-招聘實施-后續(xù)評估等一系列步驟構成的,其中關鍵又在于做好需求分析,首先明確企業(yè)到底需要什么人,需要多少人,對這些人有什么要求,以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人,目標和計劃明確之后,招聘工作會更加有的放矢。 以阿里為例,將構建符合大數(shù)據(jù)時代的、更創(chuàng)新靈活的"大中臺、小前臺"組織機制。"大中臺"是指支持一線業(yè)務決策,向一線提供資源的平臺,現(xiàn)以事業(yè)群的形式呈現(xiàn)在組織架構中,它具有強大的數(shù)據(jù)能力、技術能力、產(chǎn)品能力。、、、等等,分屬不同的業(yè)務模塊,在內部資源方面有著共性的需求。"大中臺"搭建了模塊化的平臺資源市場,可供業(yè)務*直接調用。

 廣東省人力資源師證報名網(wǎng)站, 人力資源決策的核心是制約企業(yè)發(fā)展的人力資源業(yè)務領域的主要矛盾,把握主要矛盾的主要方面,以少的投入解決根本的問題。如果"眉毛胡子一把抓",沒有把握人力資源問題的本質,沒有解決主要矛盾,即使投入得再多,方案規(guī)劃得再精致,也是舍本逐末、徒勞無功。