人是企資產(chǎn),也風險。人的道德風險難控制。道德風險控制除了流程、制度、信息對稱,更需靠文化的自我約束與自我控制力。人的發(fā)展敵人是自己,自的敵人是習慣性的思維與行為,組織難、深層次的變革是文化習性的變革。人層次的需求不是自我實現(xiàn),而是自我超越,追求心靈成長。

顧問型人力資源者: 有人曾經(jīng)跟我調(diào)侃,說我們做顧問的永遠都是顧得上就問、顧不上就不問,從來不替企業(yè)做決策。其實他是不了解行業(yè),因為我們在給企業(yè)做的時候,往往是從第三方視角提出觀點和建議,我們不能也不可能替代企業(yè)終做決定,這是身份和立場決定的。但如果作為企業(yè)的人力資源者,就不能是顧得上就問、顧不上就不問的顧問型。

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人才供應(yīng)鏈戰(zhàn)略思維。供給側(cè)改革的核心就是品質(zhì)和效率,高品質(zhì)和率背后是高品質(zhì)的人才。作為一個企業(yè)如何打造優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈會成為人力資源首要任務(wù),轉(zhuǎn)型的問題就是人才供給不足,打造的人才供應(yīng)鏈,首先創(chuàng)新人才的供應(yīng)思維,確立全球人才供應(yīng)思維。隨著組織越來越跨界,產(chǎn)業(yè)越來越跨界,也就需要人才能夠跨界,如果沒有跨界的人才企業(yè)很難支撐跨界的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來,如果把粉絲作為你的人力資本供應(yīng)很重要的組織部分,你的客戶能夠參與到你的產(chǎn)品設(shè)計,以及品牌推廣的,對重要的粉絲人力資本進行有效的,這是人才使用權(quán)供應(yīng)思維。

人才價值共創(chuàng) 學家曾預言,企業(yè)未來的競爭將依賴于一種新的價值創(chuàng)造:以個體為中心,由消費者與企業(yè)共創(chuàng)價值。,這一概念已經(jīng)蔚為潮流,秉承這一理念的公司了快速發(fā)展,例如:小米的理念共創(chuàng)、的共同推薦等。

戰(zhàn)略確定后,干部就是決定因素。企業(yè)家的自我超越與干伍建設(shè)是戰(zhàn)略性人力資源的核心。企業(yè)家的力是企業(yè)成長的 "天花板"。如果企業(yè)家不能自我批判,自我超越,企業(yè)的成長就會受制于企業(yè)家自己而"封頂"了。干伍建設(shè)三要素:使命、責任、能力,即賦予干部的使命、構(gòu)建干部勇于擔當責任的機制、打造有效的力發(fā)展。

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當前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在運作中,"項目式、小團隊"的特征尤為明顯,如的"大中臺,小前臺"、的FT(Feature Team,特征團隊)、韓都衣舍的小組制等。事實上,企業(yè)更像是由不同類型、不同規(guī)模、不同業(yè)務(wù)方向的各種小團隊構(gòu)成的組織,各個小團隊以項目為導向,團隊成員之間通過協(xié)作,致力于共同目標的完成。待項目結(jié)束后團隊隨之解散,人員流動至新的項目中。團隊的項目運行往往依靠"大平臺"的支撐,一方面,小團隊需要從平臺端獲取項目所需的產(chǎn)品技術(shù)資源和大數(shù)據(jù)決策支持,實現(xiàn)靈活、地對接,及時客戶的需要、直擊客戶的痛點;另一方面,"大平臺"有效了小團隊的共享資源,保證溝通的直接順暢,信息的不對稱性,在效率的同時,也激發(fā)了員工個體的工作積極性,企業(yè)內(nèi)部逐漸形成有序的機制。

甘肅省人力資源師證時間, 開放的人力資本生態(tài)共享意味著,無論是組織與人,還是組織與組織,都將實現(xiàn)鏈接,推動人力資源服務(wù)更加容易獲取、更加靈活。未來組織內(nèi)外也將涌現(xiàn)大量的跨界合作,不同主體之間的界限日益模糊,終實現(xiàn)價值的共同創(chuàng)造。 企業(yè)人力資源貫穿了矛盾,這些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分,對于不同的企業(yè)和企業(yè)的不同發(fā)展階段,主要矛盾和次要矛盾是變化的,矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互轉(zhuǎn)化的。

在共享交付中心,產(chǎn)品的設(shè)計與都圍繞著用戶需求展開,企業(yè)的內(nèi)部員工是人力資源產(chǎn)品所服務(wù)的主要對象,每個產(chǎn)品都需要經(jīng)歷嚴格的把關(guān),而充分的用戶調(diào)研是其中必不可少的重要環(huán)節(jié),產(chǎn)品是否能夠立項還需專門的產(chǎn)品立項會審核評估。SDC的核心價值之一是"服務(wù)",人力資源產(chǎn)品的客戶化導向?qū)τ诠蚕斫桓吨行牡膬r值實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。除此之外,由于人才的個性化特征凸顯,新一代的員工"更加傾向于合作型企業(yè)文化"、"希望工作生活能融合而非平衡"、"追求自我價值實現(xiàn)",越來越多的企業(yè)也逐漸開始內(nèi)部人才的個性化需求,將人才當作客戶,賦予其更大的靈活性。 分權(quán)與機制 在知識經(jīng)濟時代的知識型工作者,不僅將薪酬分配和升遷發(fā)展看作是一種重要的需求,而且將組織所賦予的工作自主性和工作權(quán)限也視為極為重要的工作要素。因此,企業(yè)建立科學有序的分權(quán)和機制,不僅能夠大幅度組織運行的效率和效果,同時還是對員工進行激勵的重要手段。所謂分權(quán)與,是指根據(jù)組織中每個*和每個職位的工作職責與內(nèi)容,同時充分考慮任職者的成熟度、企業(yè)制度化的規(guī)范性等因素,合理賦予每個員工在財務(wù)、和業(yè)務(wù)方面的權(quán)限。

 甘肅省人力資源師證時間, 對過去業(yè)績公平地肯定會讓員工成就感,對未來薪資福利的承諾會激發(fā)員工不斷業(yè)績的。薪酬福利必須做到形式與非形式有機地結(jié)合,這樣才能員工的不同需求,發(fā)揮員工潛能。