從經(jīng)歷看,當(dāng)前企業(yè)人力資源者主要有四種,分別是"伙計(jì)型HR者"、"技術(shù)*型HR者"、"顧問型HR者"、"左膀右臂型HR者"這四種。
基于這種人性分析,企業(yè)的基本邏輯有兩種:一種叫文化,一種叫制度。區(qū)別在于,我到底是用一種情緒的力量還是用一種理性的要約,來驅(qū)動(dòng)人;是用獎(jiǎng)賞為主的還是懲罰為主的,去驅(qū)動(dòng)人。對(duì)于制度者來說,首先假定所有的人都是懶惰的、貪婪的,都是要干壞事的,用制度去約束行為,再用一種"重賞之下必有勇夫"的去驅(qū)動(dòng)他們。而文化,首先認(rèn)為人性當(dāng)中有高貴的一面。回到對(duì)馬斯洛金字塔的解讀,制度更多是用負(fù)面情緒去人,而文化更多的是用正面情緒去人。這兩種其實(shí)并沒有本質(zhì)上的優(yōu)劣,都是在不同的下分別有各自的特點(diǎn)。就像仙人掌和水葫蘆這兩種植物,把仙人掌水面上,把水葫蘆沙漠里,它們都不能生長(zhǎng)。它們?cè)诓煌睦?體現(xiàn)了各自不同的優(yōu)勢(shì)。
云南省人力資源師證報(bào)考條件和時(shí)間
技術(shù)*型人力資源者通常都精通各個(gè)模塊的模型,可以用很專業(yè)的來完成各項(xiàng)人力資源工作,但這類者容易犯的一個(gè)毛病就是不管業(yè)務(wù)、不管組織、不管,只會(huì)埋頭做人力資源。
企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系 企業(yè)文化往往隱藏于每個(gè)員工的行為和企業(yè)的制度化的背后,并借助于他們來得以體現(xiàn)。通過企業(yè)文化,企業(yè)傳遞給每一位員工什么是正確的行為,什么是錯(cuò)誤的行為;什么是企業(yè)所贊同和提倡的,什么是企業(yè)所反對(duì)和打擊的。因此,文化也是企業(yè)牽引機(jī)制的重要組成部分。
組織設(shè)計(jì)一直是人力資源領(lǐng)域的一個(gè)重要命題。實(shí)踐中,組織設(shè)計(jì)包含以下三種情況:一是新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);二是原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化,原有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需重新評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì);三是組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的和完善。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,技術(shù)的快速發(fā)展在給企業(yè)注入活力的同時(shí),也給的組織設(shè)計(jì)帶來巨大的沖擊與,的直線職能制逐漸被新的組織結(jié)構(gòu)取代,員工的權(quán)責(zé)利等方面也相應(yīng)地發(fā)生變化。大企業(yè)平臺(tái)+小公司精神的自組織趨勢(shì),越來越受到關(guān)注,實(shí)踐領(lǐng)域的也層出不窮。
云南省人力資源師證報(bào)考條件和時(shí)間
人才競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是機(jī)制與制度的競(jìng)爭(zhēng),是人力資源體系的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源體系包括:四大支柱、四大機(jī)制、職能,其核心是績(jī)效與薪酬。要以問題為導(dǎo)向,并基于戰(zhàn)略,漸進(jìn)式、性推進(jìn)人力資源體系的構(gòu)建。
云南省人力資源師證報(bào)考條件和時(shí)間, 對(duì)促進(jìn)人力資源職能轉(zhuǎn)型的主要因素的研究,揭示人力資源所面臨的挑戰(zhàn)。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson)等人側(cè)重于人力資源對(duì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織重組的適應(yīng)性方面加以論述。他們認(rèn)為主要的挑戰(zhàn)來自于:經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的變化與發(fā)展;勞動(dòng)力的可用性和問題;人口多樣性問題;組織重組問題。戴維˙沃爾里奇等基于組織面臨全球經(jīng)濟(jì)、如何維持自身優(yōu)勢(shì)的角度加以描述。他們認(rèn)為,要想在激烈的全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì),人力資源就必須要克服來自8個(gè)方面的挑戰(zhàn):全球化;價(jià)值鏈重組;創(chuàng)造利潤(rùn)增長(zhǎng)途徑的變化:以能力為本;組織競(jìng)爭(zhēng)力的變化;技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)步;教育創(chuàng)新,組織再造和重組。 航行出海的船只都需要確立一個(gè)航標(biāo)以定位目的地,同時(shí)需要一個(gè)有效的導(dǎo)航以確保它航行在正確的路線之上。人力資源也一樣,需要確定HR工作目標(biāo)定位和實(shí)現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,通過對(duì)企業(yè)資源狀況以及人力資源現(xiàn)狀的分析,找到未來人力資源工作的重點(diǎn)和方向,并制定具體的工作方案和計(jì)劃,以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
分權(quán)與機(jī)制 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的知識(shí)型工作者,不僅將薪酬分配和升遷發(fā)展看作是一種重要的需求,而且將組織所賦予的工作自主性和工作權(quán)限也視為極為重要的工作要素。因此,企業(yè)建立科學(xué)有序的分權(quán)和機(jī)制,不僅能夠大幅度組織運(yùn)行的效率和效果,同時(shí)還是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段。所謂分權(quán)與,是指根據(jù)組織中每個(gè)*和每個(gè)職位的工作職責(zé)與內(nèi)容,同時(shí)充分考慮任職者的成熟度、企業(yè)制度化的規(guī)范性等因素,合理賦予每個(gè)員工在財(cái)務(wù)、和業(yè)務(wù)方面的權(quán)限。 要從人才所有權(quán)思維轉(zhuǎn)為人才使用權(quán)思維。不求人才為我所有,但求人才為我所用。要打造開放、跨界、融合的數(shù)字化人才平臺(tái),整合全球人才,全球人才為我所用。
云南省人力資源師證報(bào)考條件和時(shí)間, 體系化不足有兩種:一是相同或相似內(nèi)容各模塊之間規(guī)定不一致,甚至有沖突,讓執(zhí)行者無所適從;二是各模塊之間內(nèi)容割裂、不銜接,無法形成政策的合力和順暢的流程。體系化不足的具體有很多,本書在前面章節(jié)已述及,在此不再贅述。 當(dāng)然,各模塊自身建設(shè)也要做到位,如果各模塊專業(yè)水準(zhǔn)不達(dá)標(biāo),這樣形成的體系即使再、再協(xié)調(diào)又有什么用呢?
