首先,按勞分配與按要素分配是有矛盾的,按勞分配處于矛盾的主要方面,按要素分配處于矛盾的次要方面。按勞分配的比重在薪酬中應(yīng)占主體、占多數(shù),按要素分配應(yīng)占少數(shù)。 其次,二者又是統(tǒng)一的。按勞分配與按要素分配要統(tǒng)一考慮、相互融合,不能各唱各的戲。按勞分配搞一套,按要素分配再搞一套,各自有邏輯,加起來就沒邏輯了。企業(yè)分配是總體上平衡、有秩序,而不是局部合理,整體上不合理。 不要把按勞分配與按要素分配對立起來,兩者既有區(qū)別,又有聯(lián)系。按勞分配與按要素分配要有機(jī)結(jié)合,不同的企業(yè)性質(zhì),企業(yè)的不同發(fā)展階段,不同的群體,要靈活應(yīng)用。

的經(jīng)濟(jì)是"市場-資本-雇人-市場需求",而且合伙人的特點(diǎn)是人力資本驅(qū)動資本,合伙人-業(yè)務(wù)-資本,合伙人自己通過人力資本來業(yè)務(wù),人力資本是價值創(chuàng)造的首要驅(qū)動因素,人力資本的所有權(quán)大于業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán)、大于企業(yè)所有權(quán)。當(dāng)然,合伙制企業(yè)還有一個特點(diǎn),人力資本的收益特別高,其當(dāng)期回報、長期回報以及分享化的比例都非常之高。在組織與上也是高、扁平化和超級自主化的,由于每一個合伙人都很強(qiáng),都很有個性,都能靈活自主地驅(qū)動業(yè)務(wù),所以,要靠很強(qiáng)的文化紐帶來實現(xiàn)彼此的聯(lián)結(jié)。當(dāng)每一個個體充滿活性之后,文化紐帶的作用就顯得比利益紐帶更加重要。

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企業(yè)永遠(yuǎn)都是經(jīng)營、第二,而人力資源的意義和價值在于為了確保企業(yè)能夠保持長期的發(fā)展而以適宜的成本去獲取和使用足夠高的人力資源。從這個意義上講,人力資源是而非目的,人力資源*應(yīng)該是為了業(yè)務(wù)而服務(wù),而非為了人力資源而服務(wù)。

近段時間人工智能曝出"",先是阿爾法GO戰(zhàn)勝圍棋李世石,再有叫Watson的人工智能花十幾分鐘讀完2000萬頁文獻(xiàn),解決了都束手無策的病情。集團(tuán)執(zhí)行副總裁曾鳴認(rèn)為:未來大量基礎(chǔ)性、可重復(fù)性的腦力勞動,甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)都會被人工智能取代。我們不禁遐想,未來服務(wù)廣大員工的HR可能就是人工智能機(jī)器人了。

"小前臺"是前端業(yè)務(wù),為了對瞬息萬變的市場實現(xiàn)自適應(yīng),"小前臺"在組織設(shè)計、機(jī)制設(shè)計方面,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊自主性,使其能更敏捷、更靈活、更加快速地決策。阿里影業(yè)的"小前臺"由5-7個人組成,一個負(fù)責(zé)人營小組工作,做他們自己想做的事,以采購版權(quán)為例,小組結(jié)合客戶的需求,自主選擇擬采購版權(quán)的類型,是古裝類、言情類還是懸疑類。小組自主決定自主編劇還是找外部的人編劇?？傊〗M圍繞客戶需求自主決策、快速行動。[2]這種"項目式、小團(tuán)隊"的新型,在很大程度上充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢,實現(xiàn)工作效率的快速。

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招聘和配置有各自的側(cè)重點(diǎn),招聘工作是由需求分析-預(yù)算制定-招聘方案的制定-招聘實施-后續(xù)評估等一系列步驟構(gòu)成的,其中關(guān)鍵又在于做好需求分析,首先明確企業(yè)到底需要什么人,需要多少人,對這些人有什么要求,以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人,目標(biāo)和計劃明確之后,招聘工作會更加有的放矢。

山西省人力資源師證報名流程, 吃苦好過吃補(bǔ) 當(dāng)了HR才知道,每一位從基層成長為可獨(dú)當(dāng)一,都離不開實踐的磨練和失敗經(jīng)歷的累積與不斷反思。盡管艱辛,但是結(jié)果必定收獲許多。 從嬰孩次跌倒,并能夠自己爬起時,就明白適度磨難,是對孩的鍛煉。孩子的抗挫折能力,鍛煉必不可少。因為懂得,愛孩子,就要讓孩子懂得堅強(qiáng)。 末位淘汰 末位淘汰并不意味著完全要將排的員工淘汰出組織之外,而是可以采取如調(diào)崗、降職等更為溫和的處理手段,這在企業(yè)現(xiàn)實的狀況下,將是一個更好的選擇。因此,國內(nèi)學(xué)者何凡興將"末位淘汰"界定為:企業(yè)為競爭的需要,通過科學(xué)的評價手段,對員工進(jìn)行合理排序,并在一定的范圍內(nèi),實行獎優(yōu)罰劣,對排名在后面的員工,以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或、辭退的行為。其目的是促進(jìn)在崗者激發(fā)工作潛力,為企業(yè)競爭力。

當(dāng)大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用普及化后,每家公司都有成熟的大數(shù)據(jù)人力資源工具和算法,那時勝出的關(guān)鍵就在于大數(shù)據(jù)人力資源復(fù)合型團(tuán)隊的水平,只有發(fā)揮具有數(shù)據(jù)型的專業(yè)人才的作用,才更有可能在商業(yè)人才競爭中勝出。 盡管這些標(biāo)桿企業(yè)以不同稱謂、不同和程度對新合伙人機(jī)制進(jìn)行,但它們體現(xiàn)出一些共性: ,都以合伙制的核心理念為主軸,相互信任是前提,共擔(dān)、共創(chuàng),然后才是共享。這"四共"一個都不能少,而且順序不能亂。職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)和共享,但是不共擔(dān);合伙人一定是三共合一,且共創(chuàng)和共擔(dān)是優(yōu)先、共享是劣后。這是任何一個合伙制貫穿始終的核心理念。 第二,合伙化不僅僅是搞股權(quán)類、分享性激勵,而是涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、文化、業(yè)務(wù)與商業(yè)、組織形態(tài)、工作以及產(chǎn)業(yè)聯(lián)動等的配套建構(gòu),甚至包括產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)計的完整。 第三,在導(dǎo)向上,大家都更加強(qiáng)化更大的自主驅(qū)動、更大的權(quán)責(zé)下沉、更大的眾化參與、更有機(jī)化和敏捷的組織、更廣泛的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接及產(chǎn)業(yè)生態(tài)、更強(qiáng)的文化紐帶以及更長期的事業(yè)承諾等等。也就是說,在生態(tài)化的戰(zhàn)略之下,組織越來越靈活和有機(jī),人才不再是雇傭關(guān)系,而是合伙關(guān)系創(chuàng)造的價值才能夠?qū)崿F(xiàn)共享。

 山西省人力資源師證報名流程, 當(dāng)我們在做選擇的時候,在確立目標(biāo)的時候,我們是被本能和情緒驅(qū)動的。我們只有在通往目標(biāo)的路上,在選擇工具和路徑的時候,我們才有理性強(qiáng)弱的區(qū)別。所以,如果一個組織要真正回答,如何能夠讓這個組織更有活力、更量?一定要回到人的本性。一切理論終一定要?dú)w于人性,所有的首先都是人性。