越滾越大的雪球

　　當費城的羅森布魯斯國際公司的創(chuàng)始人的曾孫亨利·羅森布魯斯1974年加入到羅森布魯斯國際公司的時候，這是一家有82年的歷史，兩千萬資產的小旅游公司。亨利·羅森布魯斯在其事業(yè)的早期就意識到，要迎接由于票務管制的放松而產生的機票競爭以及公司旅游*所帶來的挑戰(zhàn)，他需要引進頂尖的出類拔萃的人才并找到一種辦法釋放他們的創(chuàng)造性和熱情。在他的*本書《顧客第二：超凡服務的其他秘密》(The Customer Comes Second：And Othcr Seerets of Exceptional Service)中，亨利·羅森布魯斯有力地證明了這樣一種觀點，即職場的不快是大多數企業(yè)問題的癥結所在，在服務業(yè)尤其如此。他的結論是，恰到好處地為客戶服務，是一項挑戰(zhàn)性很高的工作。如果從事服務的人萎靡不振，服務將大打折扣。因此使員工幸福成為亨利·羅森布魯斯個人首要的任務。

　　雇主如何培育(cultivate)幸福呢?首先羅森布魯斯在雇傭員工時很在意員工的精神風貌，然后才是技術培訓。他的公司從尋找心地善良、風趣、具有親合力的雇員開始，這聽起來象對幼兒園大班的要求。然而事實是，愉快的、善解人意的、具有同情心的人們使服務公司具有國際巨大的競爭優(yōu)勢。

　　羅森布魯斯的“幸福員工”工程的第二個內容是一系列不僅公正、富有彈性而且貼近新潮的政策出臺。這與企業(yè)的贏利有何關涉?其中一個主要作用是減少了辦公室的人事摩擦。人事摩擦是一切浪費之母。當人們互相制肘、相互扯皮的時候，合作便擱淺，生產力便滑落。因此，羅森布魯斯咬牙制定措施，獎勵團隊精神，建立一種協商的、信任的同事關系(公司的心理學家在其中起了重要作用)。換句話說，幸福被設計到公司的組織系統(tǒng)中。許多企業(yè)常常處于一種混亂狀態(tài)，不得不采取殺一儆百的辦法。對從工作表現到產品銷售情況的反饋在本質上是即時性的。每一個決策都是一個犯錯誤的機會。決策做得漂亮我們感到興高采烈，糟糕的決策令我們垂頭喪氣。新的市場等待我們去理解，新的競爭者等待我們去面對，新的員工等待我們去培訓，新的老板等待我們去令他們滿意。這種壓力綜合癥被帶回家庭，被與家庭分享。其結果是彌漫在公司中的緊張和壓力蔓延到更大的社會領域。羅森布魯斯執(zhí)著于員工的幸福則從根本上消除了這一綜合癥。

　　在羅森布魯斯，反饋以若干方式得到鼓勵，一些是預先知會的，一些是非常規(guī)的。大多數會議是面向員工開放并事先通知的。羅森布魯斯鼓勵來自員工的電子郵件，并親自回復。一個名為“360度”評議過程(即評議由領導者、同僚、下屬和客戶主持)使得每一個人都參與進來。

　　信奉一幅畫抵1000個字理論，畫筆和白紙同明確的要求一道被定期送給員工，員工可以通過畫一幅圖畫表達他們對公司的感受(這一新奇的政策在揭示難以言喻的問題方面一直格外有效)。名為“角色轉換”的課題使領導者和員工得以定期換個位置(設身處地是相當有眼光的一著，許多有意義的點子得以產生，領導與員工之間的溝通得到加強)。各種形式的訪談被定期舉行。加盟公司和離開公司都有懇談。

　　羅森布魯斯致力于這樣善待員工有什么結果嗎?羅森布魯斯資產今天增長到40億美元。公司現在的旅行管理業(yè)務遍布全球。其利潤水平超過了它的工業(yè)標準。公司每年接到3萬份自發(fā)的求職信。作為雇主，羅森布魯斯以給優(yōu)秀員工高額獎金而聞名。在今天這種雇員難求的經濟中這是另一個巨大優(yōu)勢。
分享財富

　　瑟基歐·拉伯是瑟基歐·拉伯公司首席執(zhí)行長，這是一家坐落在加州的制造和批發(fā)人造珠寶的珠寶公司。公司共有24個雇員，包括他的母親、姐妹、妻子以及最近剛剛加盟的他出生在俄國的侄女。還是在阿根廷讀書期間，拉伯便發(fā)明了一種獨特的模鑄回轉式飾物的系統(tǒng)并申請了專利。然而，獨特的產品并非他*的法寶。

　　當20多年前他開創(chuàng)自己的公司的時候，公司也給他的零售商非同尋常的承諾：任何沒賣出的珠寶皆可退回給公司。更值得一提的是，所有賣出的手鐲都享受終身保修；即使手鐲發(fā)生了斷裂，也依然免費退換。這種似乎自殺的政策能夠使瑟基歐解除零售商*的擔憂：貨品積壓。結果它使公司確立了一種長期的與零售商和顧客之間的雙贏關系。毫無疑問，瑟基歐因此擁有一批忠實的客戶。

　　什么樣的公司敢作出如此無條件保修的承諾?只有對自己的產品質量極為自信的公司才敢如此。而制造高質量的產品則需要富有經驗的和具有獻身精神的員工。

　　當我訪問瑟基歐公司明亮的現代化大樓的時候，其員工的干勁和熱情顯而易見。我不禁想知道：他的秘密何在?我發(fā)現答案在于“開放賬簿管理”。他給所有員工接近公司賬本的權利，指導他們如何讀資金報告，然后與他們進行利潤分成。

　　在瑟基歐公司這個案例中，一項鐵一般的保修承諾必然要求幾乎無紕瑕的質量。在這方面“開放賬簿管理”顯了神通。瑟基歐公司的員工每年聚集起來開會評議公司的財務情況，并作出下一年的計劃。在制定共同的長期目標的時候，任何建議和批評都受到歡迎。也正是這時候，所有員工收到他們從公司贏利中的分紅。

　　開放賬簿管理不僅能提高公司的利潤，而且能使工作成為一種真正快樂的事，但這需要采取行動的勇氣。筆者自身管理自己的投資咨詢公司25年的經驗也證明了這一點。我曾盡*努力踐履這一理念，因為要讓自己放棄控制很難，特別是當你是一家公司的創(chuàng)始人和決策者的時候。瑟基歐公司過去也是一家家庭企業(yè)，但今天，部分地由于他的開明的員工政策，該公司每年將10萬件工藝手鐲通過商店和展廳銷往美國、加拿大、日本、澳大利亞和歐洲。
計算機與家庭文化

　　費城的芬萊與芬萊公司創(chuàng)立于1886年，是美國最古老的聯合管理公司。該公司的規(guī)模實在太小以至于幾乎不能維持一個專職的秘書。他的客戶是你大概從沒聽說過的組織象美國毛刷制造協會、焊接制造聯合會、飛行器材配備和制造聯合會以及*鋁業(yè)配送聯合會。但這些聯合會對他的成員的意義非同一般。這項工作壓力不小。如果諸多瑣事中有一件出了差錯，沒有人會受到批評。如果一切運作良好，則也顯不出你的成績來。這就是這一工作的特點。

　　種種跡象表明，芬萊與芬萊公司在這些水域航行得蠻好。在類似的200家*范圍的公司中，該公司名列前茅。他與他的普通客戶都有著四分之一世紀長的老關系。該公司創(chuàng)始人的曾孫，該公司現在的首席執(zhí)行長G．A．泰勒·芬萊1998年買下他第二個堂弟所持有的股份，泰勒·芬萊現在是該公司百分之百的擁有者。買斷所有股份可以使公司的管理層將工作重心放在對公司的技術與人的再投資上。為此，他們最近更新換代了他們的計算機系統(tǒng)，重新振興他們已經很強的以家庭價值為特征的企業(yè)文化。

　　如同羅森布魯斯一樣，這種企業(yè)文化是從工作場所開始的。芬萊與芬萊公司的員工每天有一頓公司提供的免費午餐，這樣便于員工社交和分享彼此的理念。午餐的餐廳家具和布置是簡單樸實的，但墻上卻掛滿了員工參加公司資助的各式各樣活動的愉悅的照片。這些活動包括節(jié)假日的聚會和夏日野炊。管理者定期將生日賀卡和表揚信送到員工的家中。須知表揚信和賀卡給員工帶來的快樂要遠遠大于純粹寄去工資單和信用卡。

　　公司還設有獎賞制度，通過全體員工投票選出在貢獻、領導和能力方面的*員工。公司還表彰員工的配偶和孩子。因為他的員工許多時間無法和家人在一起，公司定期舉辦聚會和各種活動意在給員工全家團聚的機會。另一點創(chuàng)新的政策是，為了補償員工沒有更多時間與家人和朋友相處的遺憾，雇員每旅行兩天，芬萊與芬萊公司便給予一天的假期。

　　由于忙于工作，員工無暇參與社區(qū)的活動。芬萊與芬萊公司的解決辦法是：每月定期在工作時間派員工去從事衣物捐獻、獻血、感恩節(jié)食物捐獻、兒童書籍收集、地區(qū)慈善和乳癌福利抽彩等。鼓勵正在旅行的員工將旅館的免費香皂和香波捐獻給紅十字緊急救濟箱。這些活動明顯地有益于共同體，員工和公司也受益頗多。在這個過程中，員工得以從緊張的工作中擺脫出來，學會了新的技能，建立了新的關系。

　　在越來越多的年青求職者日益將公司的社會責任放在優(yōu)先考慮的地位上的時候，企業(yè)的社會責任問題就不僅僅是“裝點門面”的問題了。芬萊與芬萊公司的企業(yè)文化打造了一伙極為忠誠的員工，這從員工平均在公司呆多達12年之久可得到證明。
 

作者：文：美國DJ投資咨詢公司總裁　　大衛(wèi)·施沃倫譯：原《國外社會科學》雜志副主編　　王治河　來源：《*人力資源開發(fā)》2002年第3期