知識型人才”是美國學者彼得?德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！逼鋵嵁敃r他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領。醫(yī)院是典型的知識型人才聚集的地方，醫(yī)院的醫(yī)生和醫(yī)院管理者都是典型的知識型人才。因此，從某種意義上醫(yī)院也是典型的知識型企業(yè)。
醫(yī)院之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體--知識型人才來實現(xiàn)。知識型人才的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。
一、 醫(yī)院知識型人才激勵的特點
激勵是一個通用名詞，著名管理大師哈羅德?孔茨是這么說的：激勵是應用于動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實現(xiàn)目標的行動，*滿足要求。在某種程度上，激勵就是通過激發(fā)和強化行為動機，使員工的行為趨向組織目標的過程及采取的一系列方法。
知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量研究后認為，激勵知識型員工人才前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。
當然，在以上激勵因素中，雖然金錢財富或者待遇占的權重*，但它依然使所有因素中最基礎的，因為它衡量了每個知識型人才的價值。本文將重點結合醫(yī)院經(jīng)濟增加值來討論醫(yī)院知識型人才激勵的問題。
二、 EVA經(jīng)濟增加值與醫(yī)院知識型人才激勵
管理大師彼德?德魯克認為，作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面。那么EVA是什么呢？EVA是經(jīng)濟增加值英文名稱的縮寫，其全稱為EconomicValueAdded。從最基本的意義上說，EVA是醫(yī)院業(yè)績度量指標。
與大多數(shù)其他度量指標的不同之處在于，EVA考慮了帶來醫(yī)院利潤的所有資金的成本。EVA所考慮的資金成本就是經(jīng)濟學家所說的機會成本（OC），而這種機會成本是指投資者由于持有現(xiàn)有的股份而放棄的，在其他風險相當?shù)墓善焙蛡系耐顿Y所預期帶來的回報。
因此EVA就是真正利潤的度量指標，從數(shù)字的角度來說則是：
EVA=NOPAT－C%（TC）
其中，NOPAT是稅后凈經(jīng)營利潤，C%是資金成本系數(shù)，TC是使用的全部資金。
EVA的出現(xiàn)標志著一場管理學的革命。上文中，我們分析了醫(yī)院知識型人才的特點，在醫(yī)院人力資源管理領域，我們認為EVA是決定醫(yī)院知識型人才薪酬的一種更好的方法。由于EVA管理考慮了資金成本，所以同經(jīng)營利潤相比，它能夠為醫(yī)院知識型人才提供一個與股東價值更一致的指標。醫(yī)院知識型人才激勵機制一般應當實現(xiàn)四個基本目標：
?使醫(yī)院知識型人才和股東的利益一致起來，讓醫(yī)院知識型人才按照企業(yè)發(fā)展*化的原則選擇戰(zhàn)略和制訂經(jīng)營管理決策。
?對醫(yī)院知識型人才的獎勵具有足夠大的可變性，以鼓勵他們對工作投入更多的時間、承擔風險、做出決策。而且醫(yī)院知識型人才的待遇是不封頂?shù)?，只要醫(yī)院知識型人才創(chuàng)造了價值，醫(yī)院就給與他們相應的價值回報。即醫(yī)院知識型人才能力越高，創(chuàng)造的價值越大，他們獲得的回報就越高。
?能夠限制離職風險。這種風險表現(xiàn)為，有價值的醫(yī)院知識型人才被更好的就業(yè)機會吸引而走。
?使股東（資金）成本保持在一個合理的水平之下。
EVA激勵計劃的實質(zhì)在于它能夠促進衡量方案和整個EVA管理系統(tǒng)致力達到的同一目標――促進企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)。激勵計劃的目標是每年“預期EVA增加值”，達到這個目標就可以獲得*的“目標獎金”。而目標獎金已占醫(yī)院知識型人才工資額的一定百分比，一般是從CEO的*下降到方案中*別雇員的10%。這種獎金不封頂計劃的優(yōu)點在于，如果EVA增加的值超出目標值達到規(guī)定的數(shù)值并存在一定的“區(qū)間”，所得獎金就超過目標獎金。如果當年業(yè)績表明EVA下降，就要扣減醫(yī)院知識型人才已經(jīng)獲得的累積獎金。
醫(yī)院知識型人才的獎金通過設立“獎金銀行賬戶的托管賬戶”來執(zhí)行扣減。有兩種賬戶模型：一種是目標獎金用現(xiàn)金支付，但是“超額獎金”的三分之一放入獎金銀行賬戶，以后年份出現(xiàn)負的業(yè)績則借記該賬戶，但是逐年派發(fā)余額的三分之一。另一種是“完全”獎金銀行賬戶。全部獎金都放入獎金銀行賬戶，每年提走三分之一，負的業(yè)績同樣借記該賬戶。后一種方式比前一種方式風險更大。
三、 EVA經(jīng)濟增加值的拓展：資本為知識型人才服務
在傳統(tǒng)觀念和實際操作中，人才是為資本服務的，甚至人才是資本的奴隸（比如資本主義的原始積累）。醫(yī)院或者組織中，人才的工資和獎金構成的醫(yī)院或組織的成本費用。但是，在現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理中，人力資源（特別是知識型人才）是醫(yī)院的戰(zhàn)略資源，醫(yī)院所有其他資源（包括房屋、設備、資金等等）都是人力資源的從屬資源，都是為了讓人力資源創(chuàng)造*的價值，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標所配置的資源。因此，如果將EVA經(jīng)濟增加值進一步拓展，我們將發(fā)現(xiàn)，資本應該是為人才服務的。
傳統(tǒng)醫(yī)院價值核算過程：醫(yī)院創(chuàng)造的價值扣除用于醫(yī)院發(fā)展的資金和部分福利資金外，醫(yī)院的投資者（資本）來分配價值。但是這里的所指的醫(yī)院創(chuàng)造的價值是不包含知識型人才的分配的價值部分即工資獎金的，知識型人才分配的價值是以成本費用形式反映到醫(yī)院財務核算中的。所以，醫(yī)院知識型人才的作用就是為資本服務，使資本分配更多的價值。
EVA經(jīng)濟增加值的價值核算過程：醫(yī)院創(chuàng)造的價值扣除預計的資金成本后，構成醫(yī)院知識型人才真正創(chuàng)造的價值，剩余的這部分價值，知識型人才可以分配和分享。
我們再在EVA經(jīng)濟增加值的價值核算的基礎上，進一步拓展：所有的資金收益以成本費用的方式在核算價值創(chuàng)造前扣除，所有知識型人才的工資獎金及分配的剩余價值部分都納入到實際創(chuàng)造的價值中。即原來以成本費用形式反映的――工資獎金，現(xiàn)在以價值形式反映；原來以價值形式反映的――資本收益，現(xiàn)在以成本費用形式反映。
舉例說明：按照傳統(tǒng)價值核算，某醫(yī)院某年核算價值（利潤）為600萬元，當年已經(jīng)發(fā)知識型人才的工資獎金為800萬元。醫(yī)院通過分析，*決定向股東（投資者或資本提供者）分配價值400萬元（分紅），向知識型人才分配價值100萬元。
現(xiàn)按照拓展的經(jīng)濟增加值進行價值核算為：醫(yī)院當年所有知識型人才實際創(chuàng)造價值1000萬元（600萬元扣除資金成本400萬元，加上已經(jīng)發(fā)放的工資獎金800萬元），*醫(yī)院知識型人才集中討論后決定，分配自己創(chuàng)造價值中的900萬元，留下100萬元用于醫(yī)院第二年發(fā)展。
拓展的EVA經(jīng)濟增加值的價值核算有三大特點：
*、 醫(yī)院知識型人才平時所拿的工資不是成本費用，而是醫(yī)院知識型人才為醫(yī)院創(chuàng)造價值后所回報的價值！創(chuàng)造價值在先，分享價值在后。對于知識型人才的價值分配可以采取年終預發(fā)，年底結算的模式進行操作。
第二、 醫(yī)院知識型人才是醫(yī)院的真正的主人，投資者或者股東只是提供資金為醫(yī)院知識型人才施展才能和創(chuàng)造價值服務的。因此，投資者或者股東的收益應該作為成本費用納入到醫(yī)院價值核算體系中。投資者或者股東的具體收益率應該由知識型人才與投資者或者股東在年初通過商務溝通或者談判的方式進行確定。
第三、 醫(yī)院中，以人為本，不是以資本為本；不是知識型人才為資本服務，而是資本為知識型人才服務！
綜上所述，激勵的本質(zhì)是激發(fā)知識型人才創(chuàng)造價值的熱情，體現(xiàn)其在醫(yī)院發(fā)展中的價值和重要性（這與知識管理專家瑪漢?坦姆仆的觀點不謀而合），只有這樣，才能有效保證醫(yī)院健康、快速和可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)。
作者：曾慶學
醫(yī)院之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體--知識型人才來實現(xiàn)。知識型人才的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。
一、 醫(yī)院知識型人才激勵的特點
激勵是一個通用名詞，著名管理大師哈羅德?孔茨是這么說的：激勵是應用于動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實現(xiàn)目標的行動，*滿足要求。在某種程度上，激勵就是通過激發(fā)和強化行為動機，使員工的行為趨向組織目標的過程及采取的一系列方法。
知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量研究后認為，激勵知識型員工人才前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。
當然，在以上激勵因素中，雖然金錢財富或者待遇占的權重*，但它依然使所有因素中最基礎的，因為它衡量了每個知識型人才的價值。本文將重點結合醫(yī)院經(jīng)濟增加值來討論醫(yī)院知識型人才激勵的問題。
二、 EVA經(jīng)濟增加值與醫(yī)院知識型人才激勵
管理大師彼德?德魯克認為，作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面。那么EVA是什么呢？EVA是經(jīng)濟增加值英文名稱的縮寫，其全稱為EconomicValueAdded。從最基本的意義上說，EVA是醫(yī)院業(yè)績度量指標。
與大多數(shù)其他度量指標的不同之處在于，EVA考慮了帶來醫(yī)院利潤的所有資金的成本。EVA所考慮的資金成本就是經(jīng)濟學家所說的機會成本（OC），而這種機會成本是指投資者由于持有現(xiàn)有的股份而放棄的，在其他風險相當?shù)墓善焙蛡系耐顿Y所預期帶來的回報。
因此EVA就是真正利潤的度量指標，從數(shù)字的角度來說則是：
EVA=NOPAT－C%（TC）
其中，NOPAT是稅后凈經(jīng)營利潤，C%是資金成本系數(shù)，TC是使用的全部資金。
EVA的出現(xiàn)標志著一場管理學的革命。上文中，我們分析了醫(yī)院知識型人才的特點，在醫(yī)院人力資源管理領域，我們認為EVA是決定醫(yī)院知識型人才薪酬的一種更好的方法。由于EVA管理考慮了資金成本，所以同經(jīng)營利潤相比，它能夠為醫(yī)院知識型人才提供一個與股東價值更一致的指標。醫(yī)院知識型人才激勵機制一般應當實現(xiàn)四個基本目標：
?使醫(yī)院知識型人才和股東的利益一致起來，讓醫(yī)院知識型人才按照企業(yè)發(fā)展*化的原則選擇戰(zhàn)略和制訂經(jīng)營管理決策。
?對醫(yī)院知識型人才的獎勵具有足夠大的可變性，以鼓勵他們對工作投入更多的時間、承擔風險、做出決策。而且醫(yī)院知識型人才的待遇是不封頂?shù)?，只要醫(yī)院知識型人才創(chuàng)造了價值，醫(yī)院就給與他們相應的價值回報。即醫(yī)院知識型人才能力越高，創(chuàng)造的價值越大，他們獲得的回報就越高。
?能夠限制離職風險。這種風險表現(xiàn)為，有價值的醫(yī)院知識型人才被更好的就業(yè)機會吸引而走。
?使股東（資金）成本保持在一個合理的水平之下。
EVA激勵計劃的實質(zhì)在于它能夠促進衡量方案和整個EVA管理系統(tǒng)致力達到的同一目標――促進企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)。激勵計劃的目標是每年“預期EVA增加值”，達到這個目標就可以獲得*的“目標獎金”。而目標獎金已占醫(yī)院知識型人才工資額的一定百分比，一般是從CEO的*下降到方案中*別雇員的10%。這種獎金不封頂計劃的優(yōu)點在于，如果EVA增加的值超出目標值達到規(guī)定的數(shù)值并存在一定的“區(qū)間”，所得獎金就超過目標獎金。如果當年業(yè)績表明EVA下降，就要扣減醫(yī)院知識型人才已經(jīng)獲得的累積獎金。
醫(yī)院知識型人才的獎金通過設立“獎金銀行賬戶的托管賬戶”來執(zhí)行扣減。有兩種賬戶模型：一種是目標獎金用現(xiàn)金支付，但是“超額獎金”的三分之一放入獎金銀行賬戶，以后年份出現(xiàn)負的業(yè)績則借記該賬戶，但是逐年派發(fā)余額的三分之一。另一種是“完全”獎金銀行賬戶。全部獎金都放入獎金銀行賬戶，每年提走三分之一，負的業(yè)績同樣借記該賬戶。后一種方式比前一種方式風險更大。
三、 EVA經(jīng)濟增加值的拓展：資本為知識型人才服務
在傳統(tǒng)觀念和實際操作中，人才是為資本服務的，甚至人才是資本的奴隸（比如資本主義的原始積累）。醫(yī)院或者組織中，人才的工資和獎金構成的醫(yī)院或組織的成本費用。但是，在現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理中，人力資源（特別是知識型人才）是醫(yī)院的戰(zhàn)略資源，醫(yī)院所有其他資源（包括房屋、設備、資金等等）都是人力資源的從屬資源，都是為了讓人力資源創(chuàng)造*的價值，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標所配置的資源。因此，如果將EVA經(jīng)濟增加值進一步拓展，我們將發(fā)現(xiàn)，資本應該是為人才服務的。
傳統(tǒng)醫(yī)院價值核算過程：醫(yī)院創(chuàng)造的價值扣除用于醫(yī)院發(fā)展的資金和部分福利資金外，醫(yī)院的投資者（資本）來分配價值。但是這里的所指的醫(yī)院創(chuàng)造的價值是不包含知識型人才的分配的價值部分即工資獎金的，知識型人才分配的價值是以成本費用形式反映到醫(yī)院財務核算中的。所以，醫(yī)院知識型人才的作用就是為資本服務，使資本分配更多的價值。
EVA經(jīng)濟增加值的價值核算過程：醫(yī)院創(chuàng)造的價值扣除預計的資金成本后，構成醫(yī)院知識型人才真正創(chuàng)造的價值，剩余的這部分價值，知識型人才可以分配和分享。
我們再在EVA經(jīng)濟增加值的價值核算的基礎上，進一步拓展：所有的資金收益以成本費用的方式在核算價值創(chuàng)造前扣除，所有知識型人才的工資獎金及分配的剩余價值部分都納入到實際創(chuàng)造的價值中。即原來以成本費用形式反映的――工資獎金，現(xiàn)在以價值形式反映；原來以價值形式反映的――資本收益，現(xiàn)在以成本費用形式反映。
舉例說明：按照傳統(tǒng)價值核算，某醫(yī)院某年核算價值（利潤）為600萬元，當年已經(jīng)發(fā)知識型人才的工資獎金為800萬元。醫(yī)院通過分析，*決定向股東（投資者或資本提供者）分配價值400萬元（分紅），向知識型人才分配價值100萬元。
現(xiàn)按照拓展的經(jīng)濟增加值進行價值核算為：醫(yī)院當年所有知識型人才實際創(chuàng)造價值1000萬元（600萬元扣除資金成本400萬元，加上已經(jīng)發(fā)放的工資獎金800萬元），*醫(yī)院知識型人才集中討論后決定，分配自己創(chuàng)造價值中的900萬元，留下100萬元用于醫(yī)院第二年發(fā)展。
拓展的EVA經(jīng)濟增加值的價值核算有三大特點：
*、 醫(yī)院知識型人才平時所拿的工資不是成本費用，而是醫(yī)院知識型人才為醫(yī)院創(chuàng)造價值后所回報的價值！創(chuàng)造價值在先，分享價值在后。對于知識型人才的價值分配可以采取年終預發(fā)，年底結算的模式進行操作。
第二、 醫(yī)院知識型人才是醫(yī)院的真正的主人，投資者或者股東只是提供資金為醫(yī)院知識型人才施展才能和創(chuàng)造價值服務的。因此，投資者或者股東的收益應該作為成本費用納入到醫(yī)院價值核算體系中。投資者或者股東的具體收益率應該由知識型人才與投資者或者股東在年初通過商務溝通或者談判的方式進行確定。
第三、 醫(yī)院中，以人為本，不是以資本為本；不是知識型人才為資本服務，而是資本為知識型人才服務！
綜上所述，激勵的本質(zhì)是激發(fā)知識型人才創(chuàng)造價值的熱情，體現(xiàn)其在醫(yī)院發(fā)展中的價值和重要性（這與知識管理專家瑪漢?坦姆仆的觀點不謀而合），只有這樣，才能有效保證醫(yī)院健康、快速和可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)。
作者：曾慶學
