薪資改革，并不是簡單的制度調整。薪資改革若要真正回歸到人員激勵，需要付出持久和艱巨的努力。
近一個時期，國企加快深化改革，薪資改革作為改革的關鍵切入點，越來越受到國企的重視。在薪資改革的實踐中，大家通常認為薪資管理存在以下問題：薪資等級“官本位”；薪資水平差距拉不開；績效工資有名無實；薪資管理缺乏動態(tài)調整，等等。這種看法更多來自薪資技術的角度，免不了“就事論事”，卻忽視了對薪資管理的本質思考。
我們認為，國企薪資改革不能僅僅停留在技術改進層面，而應回歸到改革的根本目的——人員激勵。因此，國企薪資改革首先必須“人為本”，以激勵對象為核心，分析當前國企人員的組成類型和需求特征，同時結合國企當前的管理基礎，以此指導薪資改革的運作。國企的人員如何分類？分成幾類？與民營、外資企業(yè)的人員相比，有什么突出的特點？他們最關注的問題是什么？不同類人員的薪資改革，如何來定位和把握呢？
人員分類有不同的維度，方式方法也多種多樣，因而人員分類的結果可能大相徑庭。本文的主題是國企薪資改革，從有效應用于實踐的角度出發(fā)，我們大致劃分出三類人員：高管人員、中層人員、一般員工。這一方面參考外部市場的通常做法，另一方面也顧及國企傳統(tǒng)的薪資管理模式。本文針對這三類人員當前的管理現(xiàn)狀和需求特點，提出國企薪資改革應當關注的問題及建議。
高管人員——結合國企特點及政策環(huán)境，個性化解決
說到國企人員，高管人員自然是首當其沖的熱點話題。面對不少優(yōu)秀國企的非正常衰亡，面對上市公司高管人員的頻頻出事，社會各界不得不思考這樣一個問題：國企的改制改革固然重要，國企經營者本身的素質則也很關鍵。國企高管人員的素質，不僅包括職業(yè)化意識和作風，也不僅包括專業(yè)化管理知識和技能，還包括責任心、進取心和事業(yè)心。
從黨組織任命國企干部到央企全球公開招聘高管人員，雖然只是試點和探索，也并未取得顯著的實際效果，但國企高管人員市場化的進程正明顯提速。伴隨這一進程，高管人員的組成趨于多樣化，有海外招聘的國際化經理人，有活躍在國內市場上的經營管理人才，有內部培養(yǎng)提拔的精英人才，還有歷史沿襲下來的黨群干部。這些不同類型的高管人員，素質水平參差不齊，素質特點也迥然不同。與此相對應，由于教育背景、成長經歷等方面的差異，各類人員的需求也大不相同，凸現(xiàn)出很強的個性化特征。
市場化進程帶來高管人員薪資水平節(jié)節(jié)攀升，高管人員與一般人員的薪資差距也在拉大，這種情況究竟合不合理呢？大家各執(zhí)一詞，莫衷一是。也許一個階段內，由于高管人員組成上的復雜性，就不應該有一個固定的薪酬模式。對高管人員的薪資改革，國企控制方(*或股東會)更應該關注：當前國企高管人員需要具備什么素質？不同的企業(yè)，如壟斷性企業(yè)和競爭性企業(yè)，高管人員的素質有何差異？不同素質的高管人員，對于企業(yè)的實際貢獻是什么？他們渴望從企業(yè)中滿足自己什么樣的需求？吸引、激勵和保留這些高管人員，企業(yè)應當采用什么樣的手段？經濟性回報是不是足夠呢？
具體到高管人員薪資改革的方案設計，我們需要關注如下問題：在薪資框架上，是統(tǒng)一處理還是個別處理？在薪資水平上，是側重于外部市場競爭性還是內部公平性？若參照外部市場，定位在一個什么樣的市場？是國企范疇的人才市場，還是國內經營管理人才市場，抑或是國際職業(yè)經理人市場？對于海外上市公司的高管而言，又該定位于什么樣的外部市場？浮動薪資應當如何設計？在資本市場不成熟、治理結構不完善的條件下，高管人員浮動薪資如何與績效有效關聯(lián)？
這些問題沒有標準答案，但有一個明確的原則：國企高管人員的薪資改革，不能盲目照搬國外企業(yè)的所謂先進經驗，而必須結合國企特點及政策環(huán)境，創(chuàng)建個性化的解決方案。個性化，包括*國企的個性化，每一個國企的個性化，不同高管類型的個性化，不同高管的個性化。只要達到了激勵效果，實現(xiàn)了企業(yè)目標，薪酬改革就是富有成效的。
骨干人員——對應外部人力資源市場，分類管理
骨干人員對企業(yè)經營發(fā)展起支撐作用，是企業(yè)價值的創(chuàng)造主體，包括中層管理人員、技術研發(fā)人員、市場營銷人員和高技能人員等。如果說高管人員的市場化進程剛剛起步，那么骨干人員可以說已經進入市場化狀態(tài)。隨著國企改革的深化和國內人力資源市場的成熟，國企在選拔聘任模式上不斷變革與完善，國企骨干人員隊伍也在不斷優(yōu)化：一是整體素質有所提升；二是學歷、年齡、專業(yè)等結構更加多元和合理；三是市場化、職業(yè)化和專業(yè)化的觀念漸入人心。
人力資源市場為國企提供了各類骨干人員的選聘來源，與此同時，國企骨干人員也成為外資和民營企業(yè)搶奪的目標。由于骨干人員的觀念發(fā)生變化，更關心個人的經濟利益、發(fā)展機會和價值實現(xiàn)，加之人才流動的機制業(yè)已形成，國企既面臨骨干人員流失的風險，又面對骨干人員難以引進的困境。那么，國企如何有效地應對外部人力資源市場上的競爭呢？針對不同類型骨干人員所處的外部人力資源市場，根據人員的需求特點和重點，制定有針對性的分類薪資策略、方案與制度，發(fā)揮國企自身的相對優(yōu)勢，防止人才外流、吸納社會精英，這是薪資改革的關鍵所在。
對國企中層人員薪資改革而言，當前的焦點問題是：不同類型的骨干人員，他們對應的外部人力資源市場是什么？是國際市場、*市場、行業(yè)市場、區(qū)域市場還是本地市場？不同類型的骨干人員，外部人力資源市場通常是什么樣的薪資水平？企業(yè)目前所提供的薪資福利如何？針對不同類型人員的特點，企業(yè)應當采取什么樣的薪資政策？除了薪資以外，企業(yè)還要設計什么樣的激勵措施？
具體到薪資改革方案的設計，則針對不同類型的骨干人員，就相對會有不同的薪資策略和政策。比如：對于技術研發(fā)人員，在較高的固定薪資之外，設立有挑戰(zhàn)性的項目獎金，還可設立重大項目的一次性重獎。對于市場營銷人員，采取較高的浮動薪資，與業(yè)績考核結果掛鉤。對于高技能人員，薪資直接根據業(yè)績核算，同時設立技能工資或津貼，以鼓勵其提高技能等級。當然，在方案設計時，要充分結合企業(yè)的實際。
一般員工——準確把握“內部公平”，穩(wěn)步推進
由于長期接受計劃經濟的影響，加上組織和工作環(huán)境都比較封閉，造成國企員工的“主人翁”意識很強，眼睛盯著內部，非但不重視市場的競爭性，而且特別看重內部的公平性。傳統(tǒng)工資管理模式重級別輕貢獻、重學歷輕能力、重經驗輕素質，這些內向型的特點，也強化了國企員工對內部公平感的關注度。
工作角色、服務年限、用工形式、任職素質等要素不同，一般員工的需求特點就會有所不同，因而對"內部公平"認知的角度和內涵也會有所不同。老員工傾向于跟新員工比歷史貢獻，辛辛苦苦把企業(yè)拉扯大，卻長期拿著低工資；新員工卻因為與市場接軌，一起步就很高，這公平嗎？新員工跟老員工比任職素質，人力資本投資大，崗位勝任度高，薪資拿高一點，怎么不公平？一線的業(yè)務*員工，習慣于跟職能*員工做比較，前者通常認為是自己“養(yǎng)”著后者，若是職能員工薪資偏高，就會感到不公平。低層級員工不跟高層級員工比素質，而是看薪資差距的倍數，如果倍數過高，理所當然不公平。正式工、合同工、臨時工之間，也會在比較中去判斷公平與否。
基于上述分析，一般員工薪資改革的關鍵在于把握員工在“內部公平”方面最強烈的訴求點，以及把握不同員工群體的不同訴求點，以此牽引薪資政策的制定和推行。企業(yè)需要聚焦的問題是：對于國企員工而言，他們心目中的公平標準是什么？最看重的公平要素是什么？公平與公開、公正的關系是什么？他們對薪資差距的承受度究竟有多大？如何更好地滿足或引導員工的公平訴求？薪資改革方案是否兼顧各類員工的公平性？是否會導致某類員工強烈的不公平感？
具體到薪資改革方案的設計，需在以下方面慎重考慮：薪資改革如何與企業(yè)改制工作協(xié)調一致？新老員工是采用統(tǒng)一的體系，還是“新人新辦法，老人老辦法”？員工薪資如何構成？是否考慮資歷或工齡要素？如果認可老員工的歷史貢獻，發(fā)放相應的額外津貼，津貼的數額和方式怎么樣才算合適？薪資等級如何劃分？不同崗位級別的薪資差距倍數如何確定？一個薪資級別的中位值、*值、最小值，拉開多大差距才算合適？同一崗位上不同素質的員工，其固定薪資拉開多大差距才算合適？浮動薪資比例如何設計？同一崗位上素質相近的員工，其浮動薪資拉開多大差距才算合適？
薪資改革關系到企業(yè)所有人員的切身利益，處理得不好，不僅起不到激勵作用，還會損害組織氣氛和員工士氣?？偨Y經驗教訓，提出三點建議：
一是加強前期調研，深刻理解文化。從本人、上級管理者、同事等多個側面，從*政策、當地生活環(huán)境、同行通常做法等多個角度，實施周密細致的訪談與調查活動，把握人員的需求特點、公平訴求及心理承受度。了解國企的歷史和傳統(tǒng)，深刻理解國企的特定文化，掌握國企人員最關心什么、最擔心什么，做到歷歷在目、胸有成竹。
二是關注細微差別，慎用先進技術。薪資方案設計，看似技術性問題的處理，但技術應用不能脫離國企的管理背景，國外的先進技術不一定適合當前國企的實際。技術，甚至技術語言上的微小差別，都會給企業(yè)人員帶來不同的感受。一定要在深刻理解國企文化的基礎上，選擇最合適的可操作的技術解決方案。
三是堅持“三公原則”，避免暗箱操作。只有標準公開、規(guī)則透明、程序公正，才能保證薪資方案的合理性和公平性，薪資改革才可能順利實施。從具體操作上，由人力資源、工會、組織、宣傳等*組成工作小組，發(fā)動各層級人員參與到政策制定和實施的全過程。否則，薪資改革難免會有暗傷，如果消化不掉，隨時可能復發(fā)。
薪資改革，并不是簡單的制度調整。薪資改革的目的，是激勵人員<
近一個時期，國企加快深化改革，薪資改革作為改革的關鍵切入點，越來越受到國企的重視。在薪資改革的實踐中，大家通常認為薪資管理存在以下問題：薪資等級“官本位”；薪資水平差距拉不開；績效工資有名無實；薪資管理缺乏動態(tài)調整，等等。這種看法更多來自薪資技術的角度，免不了“就事論事”，卻忽視了對薪資管理的本質思考。
我們認為，國企薪資改革不能僅僅停留在技術改進層面，而應回歸到改革的根本目的——人員激勵。因此，國企薪資改革首先必須“人為本”，以激勵對象為核心，分析當前國企人員的組成類型和需求特征，同時結合國企當前的管理基礎，以此指導薪資改革的運作。國企的人員如何分類？分成幾類？與民營、外資企業(yè)的人員相比，有什么突出的特點？他們最關注的問題是什么？不同類人員的薪資改革，如何來定位和把握呢？
人員分類有不同的維度，方式方法也多種多樣，因而人員分類的結果可能大相徑庭。本文的主題是國企薪資改革，從有效應用于實踐的角度出發(fā)，我們大致劃分出三類人員：高管人員、中層人員、一般員工。這一方面參考外部市場的通常做法，另一方面也顧及國企傳統(tǒng)的薪資管理模式。本文針對這三類人員當前的管理現(xiàn)狀和需求特點，提出國企薪資改革應當關注的問題及建議。
高管人員——結合國企特點及政策環(huán)境，個性化解決
說到國企人員，高管人員自然是首當其沖的熱點話題。面對不少優(yōu)秀國企的非正常衰亡，面對上市公司高管人員的頻頻出事，社會各界不得不思考這樣一個問題：國企的改制改革固然重要，國企經營者本身的素質則也很關鍵。國企高管人員的素質，不僅包括職業(yè)化意識和作風，也不僅包括專業(yè)化管理知識和技能，還包括責任心、進取心和事業(yè)心。
從黨組織任命國企干部到央企全球公開招聘高管人員，雖然只是試點和探索，也并未取得顯著的實際效果，但國企高管人員市場化的進程正明顯提速。伴隨這一進程，高管人員的組成趨于多樣化，有海外招聘的國際化經理人，有活躍在國內市場上的經營管理人才，有內部培養(yǎng)提拔的精英人才，還有歷史沿襲下來的黨群干部。這些不同類型的高管人員，素質水平參差不齊，素質特點也迥然不同。與此相對應，由于教育背景、成長經歷等方面的差異，各類人員的需求也大不相同，凸現(xiàn)出很強的個性化特征。
市場化進程帶來高管人員薪資水平節(jié)節(jié)攀升，高管人員與一般人員的薪資差距也在拉大，這種情況究竟合不合理呢？大家各執(zhí)一詞，莫衷一是。也許一個階段內，由于高管人員組成上的復雜性，就不應該有一個固定的薪酬模式。對高管人員的薪資改革，國企控制方(*或股東會)更應該關注：當前國企高管人員需要具備什么素質？不同的企業(yè)，如壟斷性企業(yè)和競爭性企業(yè)，高管人員的素質有何差異？不同素質的高管人員，對于企業(yè)的實際貢獻是什么？他們渴望從企業(yè)中滿足自己什么樣的需求？吸引、激勵和保留這些高管人員，企業(yè)應當采用什么樣的手段？經濟性回報是不是足夠呢？
具體到高管人員薪資改革的方案設計，我們需要關注如下問題：在薪資框架上，是統(tǒng)一處理還是個別處理？在薪資水平上，是側重于外部市場競爭性還是內部公平性？若參照外部市場，定位在一個什么樣的市場？是國企范疇的人才市場，還是國內經營管理人才市場，抑或是國際職業(yè)經理人市場？對于海外上市公司的高管而言，又該定位于什么樣的外部市場？浮動薪資應當如何設計？在資本市場不成熟、治理結構不完善的條件下，高管人員浮動薪資如何與績效有效關聯(lián)？
這些問題沒有標準答案，但有一個明確的原則：國企高管人員的薪資改革，不能盲目照搬國外企業(yè)的所謂先進經驗，而必須結合國企特點及政策環(huán)境，創(chuàng)建個性化的解決方案。個性化，包括*國企的個性化，每一個國企的個性化，不同高管類型的個性化，不同高管的個性化。只要達到了激勵效果，實現(xiàn)了企業(yè)目標，薪酬改革就是富有成效的。
骨干人員——對應外部人力資源市場，分類管理
骨干人員對企業(yè)經營發(fā)展起支撐作用，是企業(yè)價值的創(chuàng)造主體，包括中層管理人員、技術研發(fā)人員、市場營銷人員和高技能人員等。如果說高管人員的市場化進程剛剛起步，那么骨干人員可以說已經進入市場化狀態(tài)。隨著國企改革的深化和國內人力資源市場的成熟，國企在選拔聘任模式上不斷變革與完善，國企骨干人員隊伍也在不斷優(yōu)化：一是整體素質有所提升；二是學歷、年齡、專業(yè)等結構更加多元和合理；三是市場化、職業(yè)化和專業(yè)化的觀念漸入人心。
人力資源市場為國企提供了各類骨干人員的選聘來源，與此同時，國企骨干人員也成為外資和民營企業(yè)搶奪的目標。由于骨干人員的觀念發(fā)生變化，更關心個人的經濟利益、發(fā)展機會和價值實現(xiàn)，加之人才流動的機制業(yè)已形成，國企既面臨骨干人員流失的風險，又面對骨干人員難以引進的困境。那么，國企如何有效地應對外部人力資源市場上的競爭呢？針對不同類型骨干人員所處的外部人力資源市場，根據人員的需求特點和重點，制定有針對性的分類薪資策略、方案與制度，發(fā)揮國企自身的相對優(yōu)勢，防止人才外流、吸納社會精英，這是薪資改革的關鍵所在。
對國企中層人員薪資改革而言，當前的焦點問題是：不同類型的骨干人員，他們對應的外部人力資源市場是什么？是國際市場、*市場、行業(yè)市場、區(qū)域市場還是本地市場？不同類型的骨干人員，外部人力資源市場通常是什么樣的薪資水平？企業(yè)目前所提供的薪資福利如何？針對不同類型人員的特點，企業(yè)應當采取什么樣的薪資政策？除了薪資以外，企業(yè)還要設計什么樣的激勵措施？
具體到薪資改革方案的設計，則針對不同類型的骨干人員，就相對會有不同的薪資策略和政策。比如：對于技術研發(fā)人員，在較高的固定薪資之外，設立有挑戰(zhàn)性的項目獎金，還可設立重大項目的一次性重獎。對于市場營銷人員，采取較高的浮動薪資，與業(yè)績考核結果掛鉤。對于高技能人員，薪資直接根據業(yè)績核算，同時設立技能工資或津貼，以鼓勵其提高技能等級。當然，在方案設計時，要充分結合企業(yè)的實際。
一般員工——準確把握“內部公平”，穩(wěn)步推進
由于長期接受計劃經濟的影響，加上組織和工作環(huán)境都比較封閉，造成國企員工的“主人翁”意識很強，眼睛盯著內部，非但不重視市場的競爭性，而且特別看重內部的公平性。傳統(tǒng)工資管理模式重級別輕貢獻、重學歷輕能力、重經驗輕素質，這些內向型的特點，也強化了國企員工對內部公平感的關注度。
工作角色、服務年限、用工形式、任職素質等要素不同，一般員工的需求特點就會有所不同，因而對"內部公平"認知的角度和內涵也會有所不同。老員工傾向于跟新員工比歷史貢獻，辛辛苦苦把企業(yè)拉扯大，卻長期拿著低工資；新員工卻因為與市場接軌，一起步就很高，這公平嗎？新員工跟老員工比任職素質，人力資本投資大，崗位勝任度高，薪資拿高一點，怎么不公平？一線的業(yè)務*員工，習慣于跟職能*員工做比較，前者通常認為是自己“養(yǎng)”著后者，若是職能員工薪資偏高，就會感到不公平。低層級員工不跟高層級員工比素質，而是看薪資差距的倍數，如果倍數過高，理所當然不公平。正式工、合同工、臨時工之間，也會在比較中去判斷公平與否。
基于上述分析，一般員工薪資改革的關鍵在于把握員工在“內部公平”方面最強烈的訴求點，以及把握不同員工群體的不同訴求點，以此牽引薪資政策的制定和推行。企業(yè)需要聚焦的問題是：對于國企員工而言，他們心目中的公平標準是什么？最看重的公平要素是什么？公平與公開、公正的關系是什么？他們對薪資差距的承受度究竟有多大？如何更好地滿足或引導員工的公平訴求？薪資改革方案是否兼顧各類員工的公平性？是否會導致某類員工強烈的不公平感？
具體到薪資改革方案的設計，需在以下方面慎重考慮：薪資改革如何與企業(yè)改制工作協(xié)調一致？新老員工是采用統(tǒng)一的體系，還是“新人新辦法，老人老辦法”？員工薪資如何構成？是否考慮資歷或工齡要素？如果認可老員工的歷史貢獻，發(fā)放相應的額外津貼，津貼的數額和方式怎么樣才算合適？薪資等級如何劃分？不同崗位級別的薪資差距倍數如何確定？一個薪資級別的中位值、*值、最小值，拉開多大差距才算合適？同一崗位上不同素質的員工，其固定薪資拉開多大差距才算合適？浮動薪資比例如何設計？同一崗位上素質相近的員工，其浮動薪資拉開多大差距才算合適？
薪資改革關系到企業(yè)所有人員的切身利益，處理得不好，不僅起不到激勵作用，還會損害組織氣氛和員工士氣?？偨Y經驗教訓，提出三點建議：
一是加強前期調研，深刻理解文化。從本人、上級管理者、同事等多個側面，從*政策、當地生活環(huán)境、同行通常做法等多個角度，實施周密細致的訪談與調查活動，把握人員的需求特點、公平訴求及心理承受度。了解國企的歷史和傳統(tǒng)，深刻理解國企的特定文化，掌握國企人員最關心什么、最擔心什么，做到歷歷在目、胸有成竹。
二是關注細微差別，慎用先進技術。薪資方案設計，看似技術性問題的處理，但技術應用不能脫離國企的管理背景，國外的先進技術不一定適合當前國企的實際。技術，甚至技術語言上的微小差別，都會給企業(yè)人員帶來不同的感受。一定要在深刻理解國企文化的基礎上，選擇最合適的可操作的技術解決方案。
三是堅持“三公原則”，避免暗箱操作。只有標準公開、規(guī)則透明、程序公正，才能保證薪資方案的合理性和公平性，薪資改革才可能順利實施。從具體操作上，由人力資源、工會、組織、宣傳等*組成工作小組，發(fā)動各層級人員參與到政策制定和實施的全過程。否則，薪資改革難免會有暗傷，如果消化不掉，隨時可能復發(fā)。
薪資改革，并不是簡單的制度調整。薪資改革的目的，是激勵人員<
