激勵(lì)作為企業(yè)常用的一種管理方法，常常被管理者當(dāng)作“胡蘿卜”使用。管理者或許以為，“胡蘿卜”與“大棒”相比，前者更容易被管理對(duì)象所接受，作為單方面的“恩賜”，總可以收到一定的效果。所謂“重賞之下必有勇夫”，只要具有激勵(lì)的誘惑力，就不愁找不到聽話的下屬，在物質(zhì)刺激到位的情況下工作中沒有不配合的員工。其實(shí)不盡然，再有力的激勵(lì)也有員工會(huì)與管理者“對(duì)著干”，雙方總存在著不同形式的博弈。這絕非空穴來風(fēng)，當(dāng)管理成為一門科學(xué)獨(dú)立出來之后，激勵(lì)作為一種“科學(xué)”的方法，恰是從管理者與被管理者的博弈開始的。此后，不論管理方法如何變化，這種激勵(lì)博弈在管理活動(dòng)中從來就沒有停止過。理解這一點(diǎn)，對(duì)于我們今天正確地實(shí)施激勵(lì)，在管理中把對(duì)弈轉(zhuǎn)化為合作，從而達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果是非常有益的。
一般認(rèn)為，科學(xué)管理是從泰勒的試驗(yàn)開始的。泰勒設(shè)法提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就采用了一種激勵(lì)方法，以計(jì)件工資為主，以利潤分成為輔，工人干得多就可以多拿錢，即讓工人拿到更多的計(jì)件工資，這卻遭到了工人們的反對(duì)。按說工人不可能不希望獲得較高的收入，泰勒的方法理應(yīng)很容易達(dá)到目的。但是事實(shí)并非那樣簡單，工人們開始并不買帳，產(chǎn)量很難提的很高。原來，工人們發(fā)現(xiàn)，在勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到一定程度之后，雇主往往會(huì)降低計(jì)件工資的單價(jià)或標(biāo)準(zhǔn)，自己努力提高產(chǎn)量雖然一時(shí)多拿了些工資，事后卻引起單位產(chǎn)量的工資率下降；而且使得同伴的就業(yè)機(jī)會(huì)減少，連在崗的工友也會(huì)失去工作。于是工人們之間達(dá)成默契，把工作效率適當(dāng)?shù)乜刂圃诒舜瞬槐唤夤偷某潭?，并保持?jì)件工資的單價(jià)或標(biāo)準(zhǔn)，這就使得雇主的所謂激勵(lì)失去預(yù)想的效果，即激勵(lì)失效。泰勒也當(dāng)過工人，自己原來也曾經(jīng)這樣做過。他的科學(xué)管理的實(shí)驗(yàn)就是從解決這種激勵(lì)失效的問題開始，而且一開始就受到了工人們的抵制。工人們默默地與他的科學(xué)管理博弈，有的甚至以負(fù)荷過重為由故意破環(huán)機(jī)器。歷經(jīng)數(shù)年多回合的博弈，泰勒的實(shí)驗(yàn)雖然成功了，但他也深深體會(huì)到，推進(jìn)科學(xué)管理，必須避免管理*與工人之間在實(shí)施激勵(lì)方式中的潛對(duì)抗，否則在實(shí)際工作中就難以奏效。
在泰勒之后，管理專家們依然在從不同的角度研究激勵(lì)中的對(duì)弈現(xiàn)象，由此形成了多元化的管理理論。例如行為科學(xué)的研究表明，管理者與被管理者圍繞著激勵(lì)展開的博弈，不斷地促使激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化，固守某一種激勵(lì)水平是不行的。美國心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為：當(dāng)人們按照社會(huì)交往和社會(huì)公平等一般狀況看待自己的工資收入水平時(shí)，這些外部因素的滿足只能消除其不滿，而無法調(diào)動(dòng)他們的積極性，這時(shí)的工資待遇只能稱之為“保健因素”；只有那些能夠激發(fā)職工積極性和熱情，滿足內(nèi)部因素的獎(jiǎng)勵(lì)措施，才能成為“激勵(lì)因素”。他指出：保健因素的擴(kuò)大會(huì)降低人們從所做工作中得到激勵(lì)的滿足程度，在一定時(shí)期內(nèi)提高工人的福利待遇固然會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，但是隨著生產(chǎn)率的提高以及全社會(huì)工資水平的水漲船高，原有的激勵(lì)因素就會(huì)轉(zhuǎn)化為保健因素；或者在管理者看來是激勵(lì)因素，已經(jīng)對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)了，而在被管理者看來則是理應(yīng)如此，管理者的措施只是保健因素；或者是管理者主觀上是想把自己的管理舉措當(dāng)做激勵(lì)因素，而在實(shí)際執(zhí)行中卻變成了保健因素。保健因素與激勵(lì)因素的輪番轉(zhuǎn)化和不同視角，正是管理者與被管理者在激勵(lì)問題上不斷過招的表現(xiàn)，兩者的對(duì)弈總是客觀存在著。
在階級(jí)斗爭天天講的年代里，泰勒制曾經(jīng)被稱為“血汗制”，可見其間激勵(lì)博弈的鮮明程度。當(dāng)代企業(yè)管理探討激勵(lì)問題，當(dāng)然不能再以階級(jí)斗爭為綱，管理者與被管理者圍繞激勵(lì)展開的博弈也并非水火不相容，沖突也并非不可解決。問題在于，當(dāng)激勵(lì)博弈無法回避的情況下，管理者應(yīng)當(dāng)如何加以解決，管理者推出一項(xiàng)激勵(lì)舉措之后如何掌握對(duì)弈中的主動(dòng)權(quán)。只有掌握了對(duì)弈中的主動(dòng)權(quán)，才能使得既定的激勵(lì)措施產(chǎn)生預(yù)期的作用。泰勒自己在談到最初的嘗試時(shí)曾經(jīng)說過：“為了提高產(chǎn)量我已經(jīng)全力以赴了，可是工人們的決心也很堅(jiān)定，我如果再上點(diǎn)年紀(jì)，熟于世故的話可能不會(huì)干那種強(qiáng)迫別人做不愿做的事之類的傻事了?！碧├盏奶岣弋a(chǎn)量采用的是多勞多得的激勵(lì)方式，但他的老板卻容易在產(chǎn)量提高后重新計(jì)算工資標(biāo)準(zhǔn)，往往對(duì)工人提出于更高的要求；而工人為了防止“鞭打快?！敝惖默F(xiàn)象發(fā)生，往往在激勵(lì)面前要留一手，這樣的決心的確很堅(jiān)定。可是泰勒畢竟沒有退卻，這固然是因?yàn)楸澈笥欣习宓膱?jiān)定支持，但是他意志堅(jiān)定，靈活應(yīng)對(duì)，具有更為重要的意義。他根握工人們的顧慮采取相應(yīng)的對(duì)策，并及時(shí)制止越軌的傾向，牢牢掌握了對(duì)弈的主動(dòng)權(quán)，最終取得了成功，其意義并不亞于科學(xué)管理本身。
在激勵(lì)中掌握對(duì)弈的主動(dòng)權(quán)，并不是要搞唯我獨(dú)尊，而是在承認(rèn)有對(duì)弈現(xiàn)象存在的基礎(chǔ)之上對(duì)激勵(lì)措施執(zhí)行情況的及時(shí)反饋與自我調(diào)整。它在管理過程中更需要體現(xiàn)以人為本的精神，理解和尊重勞動(dòng)者的價(jià)值選擇，變對(duì)弈為雙贏或多贏，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的預(yù)期目的。在我國勞動(dòng)力市場有一個(gè)強(qiáng)大后備軍的情況下，強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)尤為重要。那種利用勞動(dòng)力資源豐富、價(jià)格便宜的優(yōu)勢，放言誰不愿意干就走人，人多得是的觀念，是不可能真正激發(fā)員工積極性的。這樣的管理者不會(huì)再意勞動(dòng)者的內(nèi)心感受，更不愿意深究員工還要對(duì)老板的獎(jiǎng)賞措施挑三揀四的隱情，甚至連正常的激勵(lì)措施都不愿意采取，更不要指望他在采取激勵(lì)措施時(shí)還要認(rèn)真的下一番功夫了。然而，隨著商品和服務(wù)市場競爭的加劇，對(duì)勞動(dòng)者素質(zhì)提出了更高的要求，而員工的創(chuàng)新活動(dòng)需要他們?nèi)纳淼姆瞰I(xiàn)，在員工內(nèi)心需求多元化的情況下，管理者一廂情愿的激勵(lì)并非必然能換出自己想要的東西，有時(shí)甚至?xí)玫脚で慕Y(jié)果。因此，掌握激勵(lì)措施執(zhí)行過程中的主動(dòng)權(quán)需要管理者放下架子，深入實(shí)際，在換位思考中洞悉勞動(dòng)者的思想脈絡(luò)，強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)是必要的：
首先，當(dāng)我們準(zhǔn)備推出一項(xiàng)激勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)勞動(dòng)者所可能產(chǎn)生的反映進(jìn)行比較全面的分析和預(yù)測。現(xiàn)代管理要體現(xiàn)以人為本的精神，在采取激勵(lì)措施時(shí)也不能例外。古人對(duì)“嗟來之食”嗤之以鼻，今人也并非人人見錢眼開，大多數(shù)員工不會(huì)圖蠅頭小利而不顧自己的人格。激勵(lì)措施的推出，大多是指向某一個(gè)特定目標(biāo)的，而勞動(dòng)者的積極性又由多種要素組成，激勵(lì)措施必須兼顧多種要素的內(nèi)在要求。既然我們要尊重勞動(dòng)者，就要考慮勞動(dòng)者對(duì)激勵(lì)措施的推出將持什么態(tài)度，會(huì)有什么反應(yīng)，絕不能忽視他們會(huì)怎么想的問題。如果我們只顧其一，不顧其二，很可能顧此失彼，也可能引發(fā)新的矛盾。顯然，不同類型的勞動(dòng)者對(duì)同樣的激勵(lì)措施往往有不同的看法，會(huì)采取不同的應(yīng)對(duì)方式。采取激勵(lì)措施想得到的效果在魚與熊掌不可兼得的情況下，對(duì)勞動(dòng)者的反映有一個(gè)比較全面的預(yù)測，以便在具體實(shí)施某項(xiàng)激勵(lì)措施時(shí)及早采取配套或補(bǔ)救方案，做到胸有成竹，以防止大意失荊州，弄巧成拙，這樣做絕不是多余的。
其次，充分認(rèn)識(shí)勞動(dòng)者與激勵(lì)措施對(duì)弈行為中的合理成分，努力從整體上改善企業(yè)的管理環(huán)境。一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)政策的兌現(xiàn)，既要有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，重視結(jié)果；又要重視過程，及時(shí)掌握勞動(dòng)者趨利避害的思想動(dòng)態(tài)。一項(xiàng)激勵(lì)措施的推出往往是從企業(yè)整體利益出發(fā)的，而勞動(dòng)者因崗位分工和身份的不同，對(duì)激勵(lì)措施的推行又有自己特殊的利害關(guān)系，出于自身利益的考慮會(huì)對(duì)激勵(lì)措施采取相對(duì)的對(duì)策。其中固然有悖于管理者的激勵(lì)目標(biāo)，但也包含著許多合理成份。認(rèn)真聽取他們的意見，加強(qiáng)溝通，消除他們的后顧之憂，掌握平衡，健全補(bǔ)救機(jī)制，這樣才可以防止一種傾向掩蓋著的另一種傾向，消除激勵(lì)措施產(chǎn)生不應(yīng)產(chǎn)生的負(fù)面影響，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)更為和諧的環(huán)境。
再次，注意消除不合理的阻抗行為，防止激勵(lì)措施的扭曲效應(yīng)。既然承認(rèn)在激勵(lì)中存在著對(duì)弈現(xiàn)象，那么在實(shí)施激勵(lì)時(shí)就不僅要善于唱紅臉，還要敢于唱黑臉，將正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來。應(yīng)當(dāng)看到，勞動(dòng)者與管理者的激勵(lì)措施進(jìn)行對(duì)弈的行為中，既有合理的要求，也有消極的抵制和故意地扭曲。或許消極的抵制和故意地扭曲不會(huì)再是明顯的偷懶怠工和公然的損壞機(jī)器，阻抗行為往往采取“智斗”的形式，表現(xiàn)的較為隱蔽，甚至還會(huì)以投其所好的形式表現(xiàn)出來，讓管理者無可奈何。例如你獎(jiǎng)勵(lì)的指標(biāo)是數(shù)量，他就以次充好，忽視質(zhì)量；你設(shè)立質(zhì)量獎(jiǎng)，他又隱瞞次品率，造成了資源浪費(fèi)，如此等等。對(duì)于套取獎(jiǎng)勵(lì)等等不端行為，管理者必須頂住壓力，嚴(yán)肅勞動(dòng)紀(jì)律，不要怕被戴上“暴君”之類的罪名或惡名，不斷校正激勵(lì)的方向，增加合力，從而達(dá)到推出激勵(lì)措施所預(yù)期的效果，使企業(yè)更加穩(wěn)健的走向市場。
作者：張華強(qiáng)
一般認(rèn)為，科學(xué)管理是從泰勒的試驗(yàn)開始的。泰勒設(shè)法提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就采用了一種激勵(lì)方法，以計(jì)件工資為主，以利潤分成為輔，工人干得多就可以多拿錢，即讓工人拿到更多的計(jì)件工資，這卻遭到了工人們的反對(duì)。按說工人不可能不希望獲得較高的收入，泰勒的方法理應(yīng)很容易達(dá)到目的。但是事實(shí)并非那樣簡單，工人們開始并不買帳，產(chǎn)量很難提的很高。原來，工人們發(fā)現(xiàn)，在勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到一定程度之后，雇主往往會(huì)降低計(jì)件工資的單價(jià)或標(biāo)準(zhǔn)，自己努力提高產(chǎn)量雖然一時(shí)多拿了些工資，事后卻引起單位產(chǎn)量的工資率下降；而且使得同伴的就業(yè)機(jī)會(huì)減少，連在崗的工友也會(huì)失去工作。于是工人們之間達(dá)成默契，把工作效率適當(dāng)?shù)乜刂圃诒舜瞬槐唤夤偷某潭?，并保持?jì)件工資的單價(jià)或標(biāo)準(zhǔn)，這就使得雇主的所謂激勵(lì)失去預(yù)想的效果，即激勵(lì)失效。泰勒也當(dāng)過工人，自己原來也曾經(jīng)這樣做過。他的科學(xué)管理的實(shí)驗(yàn)就是從解決這種激勵(lì)失效的問題開始，而且一開始就受到了工人們的抵制。工人們默默地與他的科學(xué)管理博弈，有的甚至以負(fù)荷過重為由故意破環(huán)機(jī)器。歷經(jīng)數(shù)年多回合的博弈，泰勒的實(shí)驗(yàn)雖然成功了，但他也深深體會(huì)到，推進(jìn)科學(xué)管理，必須避免管理*與工人之間在實(shí)施激勵(lì)方式中的潛對(duì)抗，否則在實(shí)際工作中就難以奏效。
在泰勒之后，管理專家們依然在從不同的角度研究激勵(lì)中的對(duì)弈現(xiàn)象，由此形成了多元化的管理理論。例如行為科學(xué)的研究表明，管理者與被管理者圍繞著激勵(lì)展開的博弈，不斷地促使激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化，固守某一種激勵(lì)水平是不行的。美國心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為：當(dāng)人們按照社會(huì)交往和社會(huì)公平等一般狀況看待自己的工資收入水平時(shí)，這些外部因素的滿足只能消除其不滿，而無法調(diào)動(dòng)他們的積極性，這時(shí)的工資待遇只能稱之為“保健因素”；只有那些能夠激發(fā)職工積極性和熱情，滿足內(nèi)部因素的獎(jiǎng)勵(lì)措施，才能成為“激勵(lì)因素”。他指出：保健因素的擴(kuò)大會(huì)降低人們從所做工作中得到激勵(lì)的滿足程度，在一定時(shí)期內(nèi)提高工人的福利待遇固然會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，但是隨著生產(chǎn)率的提高以及全社會(huì)工資水平的水漲船高，原有的激勵(lì)因素就會(huì)轉(zhuǎn)化為保健因素；或者在管理者看來是激勵(lì)因素，已經(jīng)對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)了，而在被管理者看來則是理應(yīng)如此，管理者的措施只是保健因素；或者是管理者主觀上是想把自己的管理舉措當(dāng)做激勵(lì)因素，而在實(shí)際執(zhí)行中卻變成了保健因素。保健因素與激勵(lì)因素的輪番轉(zhuǎn)化和不同視角，正是管理者與被管理者在激勵(lì)問題上不斷過招的表現(xiàn)，兩者的對(duì)弈總是客觀存在著。
在階級(jí)斗爭天天講的年代里，泰勒制曾經(jīng)被稱為“血汗制”，可見其間激勵(lì)博弈的鮮明程度。當(dāng)代企業(yè)管理探討激勵(lì)問題，當(dāng)然不能再以階級(jí)斗爭為綱，管理者與被管理者圍繞激勵(lì)展開的博弈也并非水火不相容，沖突也并非不可解決。問題在于，當(dāng)激勵(lì)博弈無法回避的情況下，管理者應(yīng)當(dāng)如何加以解決，管理者推出一項(xiàng)激勵(lì)舉措之后如何掌握對(duì)弈中的主動(dòng)權(quán)。只有掌握了對(duì)弈中的主動(dòng)權(quán)，才能使得既定的激勵(lì)措施產(chǎn)生預(yù)期的作用。泰勒自己在談到最初的嘗試時(shí)曾經(jīng)說過：“為了提高產(chǎn)量我已經(jīng)全力以赴了，可是工人們的決心也很堅(jiān)定，我如果再上點(diǎn)年紀(jì)，熟于世故的話可能不會(huì)干那種強(qiáng)迫別人做不愿做的事之類的傻事了?！碧├盏奶岣弋a(chǎn)量采用的是多勞多得的激勵(lì)方式，但他的老板卻容易在產(chǎn)量提高后重新計(jì)算工資標(biāo)準(zhǔn)，往往對(duì)工人提出于更高的要求；而工人為了防止“鞭打快?！敝惖默F(xiàn)象發(fā)生，往往在激勵(lì)面前要留一手，這樣的決心的確很堅(jiān)定。可是泰勒畢竟沒有退卻，這固然是因?yàn)楸澈笥欣习宓膱?jiān)定支持，但是他意志堅(jiān)定，靈活應(yīng)對(duì)，具有更為重要的意義。他根握工人們的顧慮采取相應(yīng)的對(duì)策，并及時(shí)制止越軌的傾向，牢牢掌握了對(duì)弈的主動(dòng)權(quán)，最終取得了成功，其意義并不亞于科學(xué)管理本身。
在激勵(lì)中掌握對(duì)弈的主動(dòng)權(quán)，并不是要搞唯我獨(dú)尊，而是在承認(rèn)有對(duì)弈現(xiàn)象存在的基礎(chǔ)之上對(duì)激勵(lì)措施執(zhí)行情況的及時(shí)反饋與自我調(diào)整。它在管理過程中更需要體現(xiàn)以人為本的精神，理解和尊重勞動(dòng)者的價(jià)值選擇，變對(duì)弈為雙贏或多贏，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的預(yù)期目的。在我國勞動(dòng)力市場有一個(gè)強(qiáng)大后備軍的情況下，強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)尤為重要。那種利用勞動(dòng)力資源豐富、價(jià)格便宜的優(yōu)勢，放言誰不愿意干就走人，人多得是的觀念，是不可能真正激發(fā)員工積極性的。這樣的管理者不會(huì)再意勞動(dòng)者的內(nèi)心感受，更不愿意深究員工還要對(duì)老板的獎(jiǎng)賞措施挑三揀四的隱情，甚至連正常的激勵(lì)措施都不愿意采取，更不要指望他在采取激勵(lì)措施時(shí)還要認(rèn)真的下一番功夫了。然而，隨著商品和服務(wù)市場競爭的加劇，對(duì)勞動(dòng)者素質(zhì)提出了更高的要求，而員工的創(chuàng)新活動(dòng)需要他們?nèi)纳淼姆瞰I(xiàn)，在員工內(nèi)心需求多元化的情況下，管理者一廂情愿的激勵(lì)并非必然能換出自己想要的東西，有時(shí)甚至?xí)玫脚で慕Y(jié)果。因此，掌握激勵(lì)措施執(zhí)行過程中的主動(dòng)權(quán)需要管理者放下架子，深入實(shí)際，在換位思考中洞悉勞動(dòng)者的思想脈絡(luò)，強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)是必要的：
首先，當(dāng)我們準(zhǔn)備推出一項(xiàng)激勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)勞動(dòng)者所可能產(chǎn)生的反映進(jìn)行比較全面的分析和預(yù)測。現(xiàn)代管理要體現(xiàn)以人為本的精神，在采取激勵(lì)措施時(shí)也不能例外。古人對(duì)“嗟來之食”嗤之以鼻，今人也并非人人見錢眼開，大多數(shù)員工不會(huì)圖蠅頭小利而不顧自己的人格。激勵(lì)措施的推出，大多是指向某一個(gè)特定目標(biāo)的，而勞動(dòng)者的積極性又由多種要素組成，激勵(lì)措施必須兼顧多種要素的內(nèi)在要求。既然我們要尊重勞動(dòng)者，就要考慮勞動(dòng)者對(duì)激勵(lì)措施的推出將持什么態(tài)度，會(huì)有什么反應(yīng)，絕不能忽視他們會(huì)怎么想的問題。如果我們只顧其一，不顧其二，很可能顧此失彼，也可能引發(fā)新的矛盾。顯然，不同類型的勞動(dòng)者對(duì)同樣的激勵(lì)措施往往有不同的看法，會(huì)采取不同的應(yīng)對(duì)方式。采取激勵(lì)措施想得到的效果在魚與熊掌不可兼得的情況下，對(duì)勞動(dòng)者的反映有一個(gè)比較全面的預(yù)測，以便在具體實(shí)施某項(xiàng)激勵(lì)措施時(shí)及早采取配套或補(bǔ)救方案，做到胸有成竹，以防止大意失荊州，弄巧成拙，這樣做絕不是多余的。
其次，充分認(rèn)識(shí)勞動(dòng)者與激勵(lì)措施對(duì)弈行為中的合理成分，努力從整體上改善企業(yè)的管理環(huán)境。一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)政策的兌現(xiàn)，既要有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，重視結(jié)果；又要重視過程，及時(shí)掌握勞動(dòng)者趨利避害的思想動(dòng)態(tài)。一項(xiàng)激勵(lì)措施的推出往往是從企業(yè)整體利益出發(fā)的，而勞動(dòng)者因崗位分工和身份的不同，對(duì)激勵(lì)措施的推行又有自己特殊的利害關(guān)系，出于自身利益的考慮會(huì)對(duì)激勵(lì)措施采取相對(duì)的對(duì)策。其中固然有悖于管理者的激勵(lì)目標(biāo)，但也包含著許多合理成份。認(rèn)真聽取他們的意見，加強(qiáng)溝通，消除他們的后顧之憂，掌握平衡，健全補(bǔ)救機(jī)制，這樣才可以防止一種傾向掩蓋著的另一種傾向，消除激勵(lì)措施產(chǎn)生不應(yīng)產(chǎn)生的負(fù)面影響，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)更為和諧的環(huán)境。
再次，注意消除不合理的阻抗行為，防止激勵(lì)措施的扭曲效應(yīng)。既然承認(rèn)在激勵(lì)中存在著對(duì)弈現(xiàn)象，那么在實(shí)施激勵(lì)時(shí)就不僅要善于唱紅臉，還要敢于唱黑臉，將正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來。應(yīng)當(dāng)看到，勞動(dòng)者與管理者的激勵(lì)措施進(jìn)行對(duì)弈的行為中，既有合理的要求，也有消極的抵制和故意地扭曲。或許消極的抵制和故意地扭曲不會(huì)再是明顯的偷懶怠工和公然的損壞機(jī)器，阻抗行為往往采取“智斗”的形式，表現(xiàn)的較為隱蔽，甚至還會(huì)以投其所好的形式表現(xiàn)出來，讓管理者無可奈何。例如你獎(jiǎng)勵(lì)的指標(biāo)是數(shù)量，他就以次充好，忽視質(zhì)量；你設(shè)立質(zhì)量獎(jiǎng)，他又隱瞞次品率，造成了資源浪費(fèi)，如此等等。對(duì)于套取獎(jiǎng)勵(lì)等等不端行為，管理者必須頂住壓力，嚴(yán)肅勞動(dòng)紀(jì)律，不要怕被戴上“暴君”之類的罪名或惡名，不斷校正激勵(lì)的方向，增加合力，從而達(dá)到推出激勵(lì)措施所預(yù)期的效果，使企業(yè)更加穩(wěn)健的走向市場。
作者：張華強(qiáng)
