激勵作為企業(yè)常用的一種管理方法，常常被管理者當(dāng)作“胡蘿卜”使用。管理者或許以為，“胡蘿卜”與“大棒”相比，前者更容易被管理對象所接受，作為單方面的“恩賜”，總可以收到一定的效果。所謂“重賞之下必有勇夫”，只要具有激勵的誘惑力，就不愁找不到聽話的下屬，在物質(zhì)刺激到位的情況下工作中沒有不配合的員工。其實不盡然，再有力的激勵也有員工會與管理者“對著干”，雙方總存在著不同形式的博弈。這絕非空穴來風(fēng)，當(dāng)管理成為一門科學(xué)獨立出來之后，激勵作為一種“科學(xué)”的方法，恰是從管理者與被管理者的博弈開始的。此后，不論管理方法如何變化，這種激勵博弈在管理活動中從來就沒有停止過。理解這一點，對于我們今天正確地實施激勵，在管理中把對弈轉(zhuǎn)化為合作，從而達到預(yù)期的激勵效果是非常有益的。
一般認(rèn)為，科學(xué)管理是從泰勒的試驗開始的。泰勒設(shè)法提高勞動生產(chǎn)率，就采用了一種激勵方法，以計件工資為主，以利潤分成為輔，工人干得多就可以多拿錢，即讓工人拿到更多的計件工資，這卻遭到了工人們的反對。按說工人不可能不希望獲得較高的收入，泰勒的方法理應(yīng)很容易達到目的。但是事實并非那樣簡單，工人們開始并不買帳，產(chǎn)量很難提的很高。原來，工人們發(fā)現(xiàn)，在勞動生產(chǎn)率提高到一定程度之后，雇主往往會降低計件工資的單價或標(biāo)準(zhǔn)，自己努力提高產(chǎn)量雖然一時多拿了些工資，事后卻引起單位產(chǎn)量的工資率下降；而且使得同伴的就業(yè)機會減少，連在崗的工友也會失去工作。于是工人們之間達成默契，把工作效率適當(dāng)?shù)乜刂圃诒舜瞬槐唤夤偷某潭?，并保持計件工資的單價或標(biāo)準(zhǔn)，這就使得雇主的所謂激勵失去預(yù)想的效果，即激勵失效。泰勒也當(dāng)過工人，自己原來也曾經(jīng)這樣做過。他的科學(xué)管理的實驗就是從解決這種激勵失效的問題開始，而且一開始就受到了工人們的抵制。工人們默默地與他的科學(xué)管理博弈，有的甚至以負荷過重為由故意破環(huán)機器。歷經(jīng)數(shù)年多回合的博弈，泰勒的實驗雖然成功了，但他也深深體會到，推進科學(xué)管理，必須避免管理*與工人之間在實施激勵方式中的潛對抗，否則在實際工作中就難以奏效。
在泰勒之后，管理專家們依然在從不同的角度研究激勵中的對弈現(xiàn)象，由此形成了多元化的管理理論。例如行為科學(xué)的研究表明，管理者與被管理者圍繞著激勵展開的博弈，不斷地促使激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化，固守某一種激勵水平是不行的。美國心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為：當(dāng)人們按照社會交往和社會公平等一般狀況看待自己的工資收入水平時，這些外部因素的滿足只能消除其不滿，而無法調(diào)動他們的積極性，這時的工資待遇只能稱之為“保健因素”；只有那些能夠激發(fā)職工積極性和熱情，滿足內(nèi)部因素的獎勵措施，才能成為“激勵因素”。他指出：保健因素的擴大會降低人們從所做工作中得到激勵的滿足程度，在一定時期內(nèi)提高工人的福利待遇固然會產(chǎn)生激勵作用，但是隨著生產(chǎn)率的提高以及全社會工資水平的水漲船高，原有的激勵因素就會轉(zhuǎn)化為保健因素；或者在管理者看來是激勵因素，已經(jīng)對員工實施獎勵了，而在被管理者看來則是理應(yīng)如此，管理者的措施只是保健因素；或者是管理者主觀上是想把自己的管理舉措當(dāng)做激勵因素，而在實際執(zhí)行中卻變成了保健因素。保健因素與激勵因素的輪番轉(zhuǎn)化和不同視角，正是管理者與被管理者在激勵問題上不斷過招的表現(xiàn)，兩者的對弈總是客觀存在著。
在階級斗爭天天講的年代里，泰勒制曾經(jīng)被稱為“血汗制”，可見其間激勵博弈的鮮明程度。當(dāng)代企業(yè)管理探討激勵問題，當(dāng)然不能再以階級斗爭為綱，管理者與被管理者圍繞激勵展開的博弈也并非水火不相容，沖突也并非不可解決。問題在于，當(dāng)激勵博弈無法回避的情況下，管理者應(yīng)當(dāng)如何加以解決，管理者推出一項激勵舉措之后如何掌握對弈中的主動權(quán)。只有掌握了對弈中的主動權(quán)，才能使得既定的激勵措施產(chǎn)生預(yù)期的作用。泰勒自己在談到最初的嘗試時曾經(jīng)說過：“為了提高產(chǎn)量我已經(jīng)全力以赴了，可是工人們的決心也很堅定，我如果再上點年紀(jì)，熟于世故的話可能不會干那種強迫別人做不愿做的事之類的傻事了?！碧├盏奶岣弋a(chǎn)量采用的是多勞多得的激勵方式，但他的老板卻容易在產(chǎn)量提高后重新計算工資標(biāo)準(zhǔn)，往往對工人提出于更高的要求；而工人為了防止“鞭打快牛”之類的現(xiàn)象發(fā)生，往往在激勵面前要留一手，這樣的決心的確很堅定。可是泰勒畢竟沒有退卻，這固然是因為背后有老板的堅定支持，但是他意志堅定，靈活應(yīng)對，具有更為重要的意義。他根握工人們的顧慮采取相應(yīng)的對策，并及時制止越軌的傾向，牢牢掌握了對弈的主動權(quán)，最終取得了成功，其意義并不亞于科學(xué)管理本身。
在激勵中掌握對弈的主動權(quán)，并不是要搞唯我獨尊，而是在承認(rèn)有對弈現(xiàn)象存在的基礎(chǔ)之上對激勵措施執(zhí)行情況的及時反饋與自我調(diào)整。它在管理過程中更需要體現(xiàn)以人為本的精神，理解和尊重勞動者的價值選擇，變對弈為雙贏或多贏，從而實現(xiàn)激勵的預(yù)期目的。在我國勞動力市場有一個強大后備軍的情況下，強調(diào)這一點尤為重要。那種利用勞動力資源豐富、價格便宜的優(yōu)勢，放言誰不愿意干就走人，人多得是的觀念，是不可能真正激發(fā)員工積極性的。這樣的管理者不會再意勞動者的內(nèi)心感受，更不愿意深究員工還要對老板的獎賞措施挑三揀四的隱情，甚至連正常的激勵措施都不愿意采取，更不要指望他在采取激勵措施時還要認(rèn)真的下一番功夫了。然而，隨著商品和服務(wù)市場競爭的加劇，對勞動者素質(zhì)提出了更高的要求，而員工的創(chuàng)新活動需要他們?nèi)纳淼姆瞰I，在員工內(nèi)心需求多元化的情況下，管理者一廂情愿的激勵并非必然能換出自己想要的東西，有時甚至?xí)玫脚で慕Y(jié)果。因此，掌握激勵措施執(zhí)行過程中的主動權(quán)需要管理者放下架子，深入實際，在換位思考中洞悉勞動者的思想脈絡(luò)，強調(diào)以下幾點是必要的：
首先，當(dāng)我們準(zhǔn)備推出一項激勵措施時，應(yīng)當(dāng)對勞動者所可能產(chǎn)生的反映進行比較全面的分析和預(yù)測?，F(xiàn)代管理要體現(xiàn)以人為本的精神，在采取激勵措施時也不能例外。古人對“嗟來之食”嗤之以鼻，今人也并非人人見錢眼開，大多數(shù)員工不會圖蠅頭小利而不顧自己的人格。激勵措施的推出，大多是指向某一個特定目標(biāo)的，而勞動者的積極性又由多種要素組成，激勵措施必須兼顧多種要素的內(nèi)在要求。既然我們要尊重勞動者，就要考慮勞動者對激勵措施的推出將持什么態(tài)度，會有什么反應(yīng)，絕不能忽視他們會怎么想的問題。如果我們只顧其一，不顧其二，很可能顧此失彼，也可能引發(fā)新的矛盾。顯然，不同類型的勞動者對同樣的激勵措施往往有不同的看法，會采取不同的應(yīng)對方式。采取激勵措施想得到的效果在魚與熊掌不可兼得的情況下，對勞動者的反映有一個比較全面的預(yù)測，以便在具體實施某項激勵措施時及早采取配套或補救方案，做到胸有成竹，以防止大意失荊州，弄巧成拙，這樣做絕不是多余的。
其次，充分認(rèn)識勞動者與激勵措施對弈行為中的合理成分，努力從整體上改善企業(yè)的管理環(huán)境。一項獎勵政策的兌現(xiàn)，既要有一個客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，重視結(jié)果；又要重視過程，及時掌握勞動者趨利避害的思想動態(tài)。一項激勵措施的推出往往是從企業(yè)整體利益出發(fā)的，而勞動者因崗位分工和身份的不同，對激勵措施的推行又有自己特殊的利害關(guān)系，出于自身利益的考慮會對激勵措施采取相對的對策。其中固然有悖于管理者的激勵目標(biāo)，但也包含著許多合理成份。認(rèn)真聽取他們的意見，加強溝通，消除他們的后顧之憂，掌握平衡，健全補救機制，這樣才可以防止一種傾向掩蓋著的另一種傾向，消除激勵措施產(chǎn)生不應(yīng)產(chǎn)生的負面影響，為企業(yè)創(chuàng)造一個更為和諧的環(huán)境。
再次，注意消除不合理的阻抗行為，防止激勵措施的扭曲效應(yīng)。既然承認(rèn)在激勵中存在著對弈現(xiàn)象，那么在實施激勵時就不僅要善于唱紅臉，還要敢于唱黑臉，將正激勵和負激勵有機結(jié)合起來。應(yīng)當(dāng)看到，勞動者與管理者的激勵措施進行對弈的行為中，既有合理的要求，也有消極的抵制和故意地扭曲?；蛟S消極的抵制和故意地扭曲不會再是明顯的偷懶怠工和公然的損壞機器，阻抗行為往往采取“智斗”的形式，表現(xiàn)的較為隱蔽，甚至還會以投其所好的形式表現(xiàn)出來，讓管理者無可奈何。例如你獎勵的指標(biāo)是數(shù)量，他就以次充好，忽視質(zhì)量；你設(shè)立質(zhì)量獎，他又隱瞞次品率，造成了資源浪費，如此等等。對于套取獎勵等等不端行為，管理者必須頂住壓力，嚴(yán)肅勞動紀(jì)律，不要怕被戴上“暴君”之類的罪名或惡名，不斷校正激勵的方向，增加合力，從而達到推出激勵措施所預(yù)期的效果，使企業(yè)更加穩(wěn)健的走向市場。
作者：張華強
一般認(rèn)為，科學(xué)管理是從泰勒的試驗開始的。泰勒設(shè)法提高勞動生產(chǎn)率，就采用了一種激勵方法，以計件工資為主，以利潤分成為輔，工人干得多就可以多拿錢，即讓工人拿到更多的計件工資，這卻遭到了工人們的反對。按說工人不可能不希望獲得較高的收入，泰勒的方法理應(yīng)很容易達到目的。但是事實并非那樣簡單，工人們開始并不買帳，產(chǎn)量很難提的很高。原來，工人們發(fā)現(xiàn)，在勞動生產(chǎn)率提高到一定程度之后，雇主往往會降低計件工資的單價或標(biāo)準(zhǔn)，自己努力提高產(chǎn)量雖然一時多拿了些工資，事后卻引起單位產(chǎn)量的工資率下降；而且使得同伴的就業(yè)機會減少，連在崗的工友也會失去工作。于是工人們之間達成默契，把工作效率適當(dāng)?shù)乜刂圃诒舜瞬槐唤夤偷某潭?，并保持計件工資的單價或標(biāo)準(zhǔn)，這就使得雇主的所謂激勵失去預(yù)想的效果，即激勵失效。泰勒也當(dāng)過工人，自己原來也曾經(jīng)這樣做過。他的科學(xué)管理的實驗就是從解決這種激勵失效的問題開始，而且一開始就受到了工人們的抵制。工人們默默地與他的科學(xué)管理博弈，有的甚至以負荷過重為由故意破環(huán)機器。歷經(jīng)數(shù)年多回合的博弈，泰勒的實驗雖然成功了，但他也深深體會到，推進科學(xué)管理，必須避免管理*與工人之間在實施激勵方式中的潛對抗，否則在實際工作中就難以奏效。
在泰勒之后，管理專家們依然在從不同的角度研究激勵中的對弈現(xiàn)象，由此形成了多元化的管理理論。例如行為科學(xué)的研究表明，管理者與被管理者圍繞著激勵展開的博弈，不斷地促使激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化，固守某一種激勵水平是不行的。美國心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為：當(dāng)人們按照社會交往和社會公平等一般狀況看待自己的工資收入水平時，這些外部因素的滿足只能消除其不滿，而無法調(diào)動他們的積極性，這時的工資待遇只能稱之為“保健因素”；只有那些能夠激發(fā)職工積極性和熱情，滿足內(nèi)部因素的獎勵措施，才能成為“激勵因素”。他指出：保健因素的擴大會降低人們從所做工作中得到激勵的滿足程度，在一定時期內(nèi)提高工人的福利待遇固然會產(chǎn)生激勵作用，但是隨著生產(chǎn)率的提高以及全社會工資水平的水漲船高，原有的激勵因素就會轉(zhuǎn)化為保健因素；或者在管理者看來是激勵因素，已經(jīng)對員工實施獎勵了，而在被管理者看來則是理應(yīng)如此，管理者的措施只是保健因素；或者是管理者主觀上是想把自己的管理舉措當(dāng)做激勵因素，而在實際執(zhí)行中卻變成了保健因素。保健因素與激勵因素的輪番轉(zhuǎn)化和不同視角，正是管理者與被管理者在激勵問題上不斷過招的表現(xiàn)，兩者的對弈總是客觀存在著。
在階級斗爭天天講的年代里，泰勒制曾經(jīng)被稱為“血汗制”，可見其間激勵博弈的鮮明程度。當(dāng)代企業(yè)管理探討激勵問題，當(dāng)然不能再以階級斗爭為綱，管理者與被管理者圍繞激勵展開的博弈也并非水火不相容，沖突也并非不可解決。問題在于，當(dāng)激勵博弈無法回避的情況下，管理者應(yīng)當(dāng)如何加以解決，管理者推出一項激勵舉措之后如何掌握對弈中的主動權(quán)。只有掌握了對弈中的主動權(quán)，才能使得既定的激勵措施產(chǎn)生預(yù)期的作用。泰勒自己在談到最初的嘗試時曾經(jīng)說過：“為了提高產(chǎn)量我已經(jīng)全力以赴了，可是工人們的決心也很堅定，我如果再上點年紀(jì)，熟于世故的話可能不會干那種強迫別人做不愿做的事之類的傻事了?！碧├盏奶岣弋a(chǎn)量采用的是多勞多得的激勵方式，但他的老板卻容易在產(chǎn)量提高后重新計算工資標(biāo)準(zhǔn)，往往對工人提出于更高的要求；而工人為了防止“鞭打快牛”之類的現(xiàn)象發(fā)生，往往在激勵面前要留一手，這樣的決心的確很堅定。可是泰勒畢竟沒有退卻，這固然是因為背后有老板的堅定支持，但是他意志堅定，靈活應(yīng)對，具有更為重要的意義。他根握工人們的顧慮采取相應(yīng)的對策，并及時制止越軌的傾向，牢牢掌握了對弈的主動權(quán)，最終取得了成功，其意義并不亞于科學(xué)管理本身。
在激勵中掌握對弈的主動權(quán)，并不是要搞唯我獨尊，而是在承認(rèn)有對弈現(xiàn)象存在的基礎(chǔ)之上對激勵措施執(zhí)行情況的及時反饋與自我調(diào)整。它在管理過程中更需要體現(xiàn)以人為本的精神，理解和尊重勞動者的價值選擇，變對弈為雙贏或多贏，從而實現(xiàn)激勵的預(yù)期目的。在我國勞動力市場有一個強大后備軍的情況下，強調(diào)這一點尤為重要。那種利用勞動力資源豐富、價格便宜的優(yōu)勢，放言誰不愿意干就走人，人多得是的觀念，是不可能真正激發(fā)員工積極性的。這樣的管理者不會再意勞動者的內(nèi)心感受，更不愿意深究員工還要對老板的獎賞措施挑三揀四的隱情，甚至連正常的激勵措施都不愿意采取，更不要指望他在采取激勵措施時還要認(rèn)真的下一番功夫了。然而，隨著商品和服務(wù)市場競爭的加劇，對勞動者素質(zhì)提出了更高的要求，而員工的創(chuàng)新活動需要他們?nèi)纳淼姆瞰I，在員工內(nèi)心需求多元化的情況下，管理者一廂情愿的激勵并非必然能換出自己想要的東西，有時甚至?xí)玫脚で慕Y(jié)果。因此，掌握激勵措施執(zhí)行過程中的主動權(quán)需要管理者放下架子，深入實際，在換位思考中洞悉勞動者的思想脈絡(luò)，強調(diào)以下幾點是必要的：
首先，當(dāng)我們準(zhǔn)備推出一項激勵措施時，應(yīng)當(dāng)對勞動者所可能產(chǎn)生的反映進行比較全面的分析和預(yù)測?，F(xiàn)代管理要體現(xiàn)以人為本的精神，在采取激勵措施時也不能例外。古人對“嗟來之食”嗤之以鼻，今人也并非人人見錢眼開，大多數(shù)員工不會圖蠅頭小利而不顧自己的人格。激勵措施的推出，大多是指向某一個特定目標(biāo)的，而勞動者的積極性又由多種要素組成，激勵措施必須兼顧多種要素的內(nèi)在要求。既然我們要尊重勞動者，就要考慮勞動者對激勵措施的推出將持什么態(tài)度，會有什么反應(yīng)，絕不能忽視他們會怎么想的問題。如果我們只顧其一，不顧其二，很可能顧此失彼，也可能引發(fā)新的矛盾。顯然，不同類型的勞動者對同樣的激勵措施往往有不同的看法，會采取不同的應(yīng)對方式。采取激勵措施想得到的效果在魚與熊掌不可兼得的情況下，對勞動者的反映有一個比較全面的預(yù)測，以便在具體實施某項激勵措施時及早采取配套或補救方案，做到胸有成竹，以防止大意失荊州，弄巧成拙，這樣做絕不是多余的。
其次，充分認(rèn)識勞動者與激勵措施對弈行為中的合理成分，努力從整體上改善企業(yè)的管理環(huán)境。一項獎勵政策的兌現(xiàn)，既要有一個客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，重視結(jié)果；又要重視過程，及時掌握勞動者趨利避害的思想動態(tài)。一項激勵措施的推出往往是從企業(yè)整體利益出發(fā)的，而勞動者因崗位分工和身份的不同，對激勵措施的推行又有自己特殊的利害關(guān)系，出于自身利益的考慮會對激勵措施采取相對的對策。其中固然有悖于管理者的激勵目標(biāo)，但也包含著許多合理成份。認(rèn)真聽取他們的意見，加強溝通，消除他們的后顧之憂，掌握平衡，健全補救機制，這樣才可以防止一種傾向掩蓋著的另一種傾向，消除激勵措施產(chǎn)生不應(yīng)產(chǎn)生的負面影響，為企業(yè)創(chuàng)造一個更為和諧的環(huán)境。
再次，注意消除不合理的阻抗行為，防止激勵措施的扭曲效應(yīng)。既然承認(rèn)在激勵中存在著對弈現(xiàn)象，那么在實施激勵時就不僅要善于唱紅臉，還要敢于唱黑臉，將正激勵和負激勵有機結(jié)合起來。應(yīng)當(dāng)看到，勞動者與管理者的激勵措施進行對弈的行為中，既有合理的要求，也有消極的抵制和故意地扭曲?；蛟S消極的抵制和故意地扭曲不會再是明顯的偷懶怠工和公然的損壞機器，阻抗行為往往采取“智斗”的形式，表現(xiàn)的較為隱蔽，甚至還會以投其所好的形式表現(xiàn)出來，讓管理者無可奈何。例如你獎勵的指標(biāo)是數(shù)量，他就以次充好，忽視質(zhì)量；你設(shè)立質(zhì)量獎，他又隱瞞次品率，造成了資源浪費，如此等等。對于套取獎勵等等不端行為，管理者必須頂住壓力，嚴(yán)肅勞動紀(jì)律，不要怕被戴上“暴君”之類的罪名或惡名，不斷校正激勵的方向，增加合力，從而達到推出激勵措施所預(yù)期的效果，使企業(yè)更加穩(wěn)健的走向市場。
作者：張華強
