高層管理團隊中至少應(yīng)有4種角色：戰(zhàn)略家、管理者、企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)者
人們常說，一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該是一個戰(zhàn)斗的堡壘。而我們經(jīng)?？吹降陌嘧?，不是戰(zhàn)斗的堡壘，而是在堡壘里戰(zhàn)斗。
其實，在任何組織中，高層間名爭暗斗，乃是人之常情，實在無可厚非。如果沒有爭斗，反倒不太正常。然而，要成為戰(zhàn)斗的堡壘，關(guān)鍵是班子中的成員應(yīng)該各有所長、角色鮮明、能力互補，并且最終還要有一人拿總。在企業(yè)中，也是一樣。高管層的設(shè)置和配備，既要考慮沖突和互補，也要有對妥協(xié)和統(tǒng)一的注重，由各類精英組成所謂的“權(quán)力聯(lián)盟”。
四種角色
我們通常用不同的稱謂和頭銜來指稱高層管理團隊（Top Management Team）中的人員和他們的分工：寬泛而言，如領(lǐng)軍人物、*、當(dāng)家者、主帥、軍師、大將、副手……具體而言，如董事長、CEO、總裁、副總等等。而在管理學(xué)的文獻中，就高層管理團隊中不同人扮演的角色以及其承擔(dān)的責(zé)任來說，經(jīng)常討論的并且在不同程度上有某些正式界定的至少有這么四種：戰(zhàn)略家 （Strategist）、管理者 (Manager)、企業(yè)家 (Entrepreneur)和領(lǐng)導(dǎo)者，或曰領(lǐng)袖 (Leader)。
戰(zhàn)略家，用一個關(guān)鍵詞來描述，應(yīng)該首推“遠見”（Vision），亦稱“愿景”。戰(zhàn)略家應(yīng)該富于遠見，幫助企業(yè)搞清發(fā)展方向和自身定位，做正確的事情，關(guān)注有效性（Effectiveness）。遠見一詞本身，乍看，似乎拔高了戰(zhàn)略家神機妙算的能力，也片面夸大了環(huán)境決定論的可能，好像是說某些事情必然發(fā)生，惟高瞻遠矚者先知先明，于是可能捷足先登。比如，孔明料定了天下事鼎足三分。其實，事在人為。戰(zhàn)略制定過程不過是戰(zhàn)略家把自己的遠見不斷兜售或者強加給別人的過程，反映的是戰(zhàn)略家根據(jù)當(dāng)時特定條件和自己對未來的判斷所希望達到的未來的某種狀態(tài)和境界，即所謂的愿景。這樣理解，遠見便顯得活生生，有努力的痕跡，有較量的蹤影。比如，劉備為三分一統(tǒng)而奮斗終生。
管理者，或曰職業(yè)經(jīng)理人，類似管家，比較關(guān)注細節(jié)，注重效率、善于執(zhí)行。管理者的*境界是“秩序”（Order），或者說，有條不紊地實現(xiàn)目標(biāo)、促成結(jié)果 (Orderly Results)。相對于戰(zhàn)略家的有效性，管理者的效率意味著用正確的方法去做事情，迅速、靈活、準(zhǔn)確、低成本、善于變化和調(diào)整，按照戰(zhàn)略意圖把事情搞定。職業(yè)經(jīng)理人的典范如英國管家，勤懇敬業(yè)、操守矜持，只顧埋頭做事，不管或少有問津主人之道理和所以然。然而，現(xiàn)代組織（如企業(yè)）中的管理者則應(yīng)既懂大局，更重執(zhí)行。當(dāng)好第二把手，是*問，更要藝術(shù)。中美建交時，戰(zhàn)略家毛澤東與美國來訪者大談?wù)軐W(xué)，具體細節(jié)則由治國者周恩來負(fù)責(zé)與對手敲定，周到得體，鮮有其右。
企業(yè)家，*的特點，貴在創(chuàng)新（Innovation），或曰創(chuàng)造（Creation）。企業(yè)家通過創(chuàng)新，“創(chuàng)造性的破壞”（熊彼特語），打破舊的秩序，開辟新的天地：新產(chǎn)品、新市場、新的資源能力、新的資源組合、新的組織方式等等。一般商家講究滿足顧客需要，創(chuàng)新的企業(yè)家告訴你現(xiàn)在還沒有意識到的需求，比如CNN當(dāng)年首創(chuàng)24小時全天候新聞播報和*時間現(xiàn)場報道，或者強加給你你現(xiàn)在還不一定真正需要的需求，比如PC的迅速更新?lián)Q代，滿足了人們對“新”的貪欲和遐想。需要強調(diào)的是，企業(yè)家創(chuàng)業(yè)，并不是一味地冒險。創(chuàng)業(yè)的成功，和企業(yè)的持久成功，通常是基于創(chuàng)新所創(chuàng)造的卓越消費者價值。時下*的企業(yè)家或者說創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該說是創(chuàng)新不足，冒險有余，熱心資本運作，冷淡實業(yè)經(jīng)營。通常的結(jié)果是，變戲法兒的三只蓋子，最終捂不過來五只桶。高樓大廈，一夜坍塌。從福布斯富豪榜到鋃鐺入獄不過頃刻轉(zhuǎn)瞬之間。
領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)袖人物，立身行事，可以依靠人格魅力，道德稟賦，精神至上，價值優(yōu)越，技藝精良等等。而領(lǐng)袖人物的領(lǐng)導(dǎo)力，主要體現(xiàn)在對別人尤其是下屬行為的影響上。真正的影響，往往并不產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者有意為之的故作姿態(tài)，而是通常表現(xiàn)在下屬的自發(fā)行為和舉動：主動追隨、靠攏、獻身、賣命。從馬其頓的亞力山大，到印度的圣雄甘地，到美國的馬丁·路德·金，追隨者看到了榜樣的力量，感到了價值的認(rèn)同，更贊賞領(lǐng)袖本人的某種自律和犧牲。領(lǐng)導(dǎo)力，靠的不是高壓下的敬畏和恐懼，而是心靈的自由和神往，是對價值、意義、公理的肯定。因此，我將描述領(lǐng)袖的關(guān)鍵詞鎖定于“感染”（Inspiration）。喬布斯對產(chǎn)品“不可名狀的偉大”之追求激勵著蘋果公司的員工。柳傳志“肩扛民族工業(yè)大旗”的意識也曾悲壯地回響在聯(lián)想的上空。領(lǐng)袖人物的感染，通常是大家行動中重要的精神支撐。而所謂的精神領(lǐng)袖，并不一定需要正式的官位和職稱。
“團隊”
不難看出，上述四種角色既有所重疊，又有所沖突，更有各自非常獨特鮮明的個性。比如戰(zhàn)略家和企業(yè)家都注重方向的把握，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者都要通過激勵下屬把事順利辦成。戰(zhàn)略者可以大行不顧細謹(jǐn)。管理者通常于小處入手去做執(zhí)行。在一個高層管理團隊中，一個人可以扮演多種不同的角色，比如管理者和企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期往往集于一身，難以分割；某個具體角色也可以有多位具有不同能力和經(jīng)驗的人士來擔(dān)承，比如大企業(yè)中的管理者們有的更具有創(chuàng)新的傾向，有的則更善于守成。有些團隊個別角色突凸，有些團隊四種角色齊全。一個企業(yè)的高層管理團隊是否有效，不僅在于自身的構(gòu)成和動態(tài)，也在于所處的時代，環(huán)境的制約，產(chǎn)業(yè)的進程，企業(yè)自身的條件，下屬的素質(zhì)，和對手的競爭。沒有永遠戰(zhàn)無不勝的團隊，也沒有無所不能的英雄。
在MBA課堂上，我經(jīng)常問的一個問題是：古今中外，各行各業(yè)，你能否找出一個人，這個人能夠同時圓滿地扮演上述四種角色？如果誰的回答是肯定的，我說不應(yīng)該授給他MBA學(xué)位。因為，他對高管層是一個“團隊”這個事實熟視無睹，甚至一竅不通。當(dāng)然，在我強調(diào)團隊的同時，我必須也強調(diào)申明，不管這家那者，一個有效的團隊，戰(zhàn)斗的堡壘，必須有一個靈魂，一個核心，有一人*拿總。否則，在堡壘里的戰(zhàn)斗將會使企業(yè)一事無成。
偏見也好，信念也成。我寧愿堅持這樣以為。（馬浩）
人們常說，一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該是一個戰(zhàn)斗的堡壘。而我們經(jīng)?？吹降陌嘧?，不是戰(zhàn)斗的堡壘，而是在堡壘里戰(zhàn)斗。
其實，在任何組織中，高層間名爭暗斗，乃是人之常情，實在無可厚非。如果沒有爭斗，反倒不太正常。然而，要成為戰(zhàn)斗的堡壘，關(guān)鍵是班子中的成員應(yīng)該各有所長、角色鮮明、能力互補，并且最終還要有一人拿總。在企業(yè)中，也是一樣。高管層的設(shè)置和配備，既要考慮沖突和互補，也要有對妥協(xié)和統(tǒng)一的注重，由各類精英組成所謂的“權(quán)力聯(lián)盟”。
四種角色
我們通常用不同的稱謂和頭銜來指稱高層管理團隊（Top Management Team）中的人員和他們的分工：寬泛而言，如領(lǐng)軍人物、*、當(dāng)家者、主帥、軍師、大將、副手……具體而言，如董事長、CEO、總裁、副總等等。而在管理學(xué)的文獻中，就高層管理團隊中不同人扮演的角色以及其承擔(dān)的責(zé)任來說，經(jīng)常討論的并且在不同程度上有某些正式界定的至少有這么四種：戰(zhàn)略家 （Strategist）、管理者 (Manager)、企業(yè)家 (Entrepreneur)和領(lǐng)導(dǎo)者，或曰領(lǐng)袖 (Leader)。
戰(zhàn)略家，用一個關(guān)鍵詞來描述，應(yīng)該首推“遠見”（Vision），亦稱“愿景”。戰(zhàn)略家應(yīng)該富于遠見，幫助企業(yè)搞清發(fā)展方向和自身定位，做正確的事情，關(guān)注有效性（Effectiveness）。遠見一詞本身，乍看，似乎拔高了戰(zhàn)略家神機妙算的能力，也片面夸大了環(huán)境決定論的可能，好像是說某些事情必然發(fā)生，惟高瞻遠矚者先知先明，于是可能捷足先登。比如，孔明料定了天下事鼎足三分。其實，事在人為。戰(zhàn)略制定過程不過是戰(zhàn)略家把自己的遠見不斷兜售或者強加給別人的過程，反映的是戰(zhàn)略家根據(jù)當(dāng)時特定條件和自己對未來的判斷所希望達到的未來的某種狀態(tài)和境界，即所謂的愿景。這樣理解，遠見便顯得活生生，有努力的痕跡，有較量的蹤影。比如，劉備為三分一統(tǒng)而奮斗終生。
管理者，或曰職業(yè)經(jīng)理人，類似管家，比較關(guān)注細節(jié)，注重效率、善于執(zhí)行。管理者的*境界是“秩序”（Order），或者說，有條不紊地實現(xiàn)目標(biāo)、促成結(jié)果 (Orderly Results)。相對于戰(zhàn)略家的有效性，管理者的效率意味著用正確的方法去做事情，迅速、靈活、準(zhǔn)確、低成本、善于變化和調(diào)整，按照戰(zhàn)略意圖把事情搞定。職業(yè)經(jīng)理人的典范如英國管家，勤懇敬業(yè)、操守矜持，只顧埋頭做事，不管或少有問津主人之道理和所以然。然而，現(xiàn)代組織（如企業(yè)）中的管理者則應(yīng)既懂大局，更重執(zhí)行。當(dāng)好第二把手，是*問，更要藝術(shù)。中美建交時，戰(zhàn)略家毛澤東與美國來訪者大談?wù)軐W(xué)，具體細節(jié)則由治國者周恩來負(fù)責(zé)與對手敲定，周到得體，鮮有其右。
企業(yè)家，*的特點，貴在創(chuàng)新（Innovation），或曰創(chuàng)造（Creation）。企業(yè)家通過創(chuàng)新，“創(chuàng)造性的破壞”（熊彼特語），打破舊的秩序，開辟新的天地：新產(chǎn)品、新市場、新的資源能力、新的資源組合、新的組織方式等等。一般商家講究滿足顧客需要，創(chuàng)新的企業(yè)家告訴你現(xiàn)在還沒有意識到的需求，比如CNN當(dāng)年首創(chuàng)24小時全天候新聞播報和*時間現(xiàn)場報道，或者強加給你你現(xiàn)在還不一定真正需要的需求，比如PC的迅速更新?lián)Q代，滿足了人們對“新”的貪欲和遐想。需要強調(diào)的是，企業(yè)家創(chuàng)業(yè)，并不是一味地冒險。創(chuàng)業(yè)的成功，和企業(yè)的持久成功，通常是基于創(chuàng)新所創(chuàng)造的卓越消費者價值。時下*的企業(yè)家或者說創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該說是創(chuàng)新不足，冒險有余，熱心資本運作，冷淡實業(yè)經(jīng)營。通常的結(jié)果是，變戲法兒的三只蓋子，最終捂不過來五只桶。高樓大廈，一夜坍塌。從福布斯富豪榜到鋃鐺入獄不過頃刻轉(zhuǎn)瞬之間。
領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)袖人物，立身行事，可以依靠人格魅力，道德稟賦，精神至上，價值優(yōu)越，技藝精良等等。而領(lǐng)袖人物的領(lǐng)導(dǎo)力，主要體現(xiàn)在對別人尤其是下屬行為的影響上。真正的影響，往往并不產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者有意為之的故作姿態(tài)，而是通常表現(xiàn)在下屬的自發(fā)行為和舉動：主動追隨、靠攏、獻身、賣命。從馬其頓的亞力山大，到印度的圣雄甘地，到美國的馬丁·路德·金，追隨者看到了榜樣的力量，感到了價值的認(rèn)同，更贊賞領(lǐng)袖本人的某種自律和犧牲。領(lǐng)導(dǎo)力，靠的不是高壓下的敬畏和恐懼，而是心靈的自由和神往，是對價值、意義、公理的肯定。因此，我將描述領(lǐng)袖的關(guān)鍵詞鎖定于“感染”（Inspiration）。喬布斯對產(chǎn)品“不可名狀的偉大”之追求激勵著蘋果公司的員工。柳傳志“肩扛民族工業(yè)大旗”的意識也曾悲壯地回響在聯(lián)想的上空。領(lǐng)袖人物的感染，通常是大家行動中重要的精神支撐。而所謂的精神領(lǐng)袖，并不一定需要正式的官位和職稱。
“團隊”
不難看出，上述四種角色既有所重疊，又有所沖突，更有各自非常獨特鮮明的個性。比如戰(zhàn)略家和企業(yè)家都注重方向的把握，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者都要通過激勵下屬把事順利辦成。戰(zhàn)略者可以大行不顧細謹(jǐn)。管理者通常于小處入手去做執(zhí)行。在一個高層管理團隊中，一個人可以扮演多種不同的角色，比如管理者和企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期往往集于一身，難以分割；某個具體角色也可以有多位具有不同能力和經(jīng)驗的人士來擔(dān)承，比如大企業(yè)中的管理者們有的更具有創(chuàng)新的傾向，有的則更善于守成。有些團隊個別角色突凸，有些團隊四種角色齊全。一個企業(yè)的高層管理團隊是否有效，不僅在于自身的構(gòu)成和動態(tài)，也在于所處的時代，環(huán)境的制約，產(chǎn)業(yè)的進程，企業(yè)自身的條件，下屬的素質(zhì)，和對手的競爭。沒有永遠戰(zhàn)無不勝的團隊，也沒有無所不能的英雄。
在MBA課堂上，我經(jīng)常問的一個問題是：古今中外，各行各業(yè)，你能否找出一個人，這個人能夠同時圓滿地扮演上述四種角色？如果誰的回答是肯定的，我說不應(yīng)該授給他MBA學(xué)位。因為，他對高管層是一個“團隊”這個事實熟視無睹，甚至一竅不通。當(dāng)然，在我強調(diào)團隊的同時，我必須也強調(diào)申明，不管這家那者，一個有效的團隊，戰(zhàn)斗的堡壘，必須有一個靈魂，一個核心，有一人*拿總。否則，在堡壘里的戰(zhàn)斗將會使企業(yè)一事無成。
偏見也好，信念也成。我寧愿堅持這樣以為。（馬浩）
