銷售這個工作，無論是在哪個企業(yè)里，都是要用“最重要”這三個字來描述的。銷售辦法的創(chuàng)新也是永無止境的。在一線摸爬滾打多時的業(yè)務(wù)員，用心干的都能總結(jié)出一些“獨門秘方”，可能上升不到銷售模式那樣的高度，但若管理層給與足夠的關(guān)注，有意識的加以引導(dǎo)、總結(jié)和推廣，也有很大的幾率將銷售工作帶到柳暗花明又一村。
三個臭皮匠，抵得上一個諸葛亮。在一些公司的銷售工作中注意到有幾個業(yè)務(wù)員小團隊——是指業(yè)務(wù)員之間，基于一定的認同感，比如曾經(jīng)一起工作或者學(xué)習(xí)過，自發(fā)成立的銷售小組，小組的規(guī)模取決于根據(jù)企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)流程，其目的是通過分工——比如有人開拓市場，有人抓售后服務(wù)，有人資金回收，充分發(fā)揮了每個人的長處，效率非常高。通過交流、取長補短，完全能夠取得1+1〉2的工作效果，同時分擔(dān)了銷售過程中的資金等風(fēng)險，收益會更高一些，也就增加了抵抗更大風(fēng)險的能力。
直銷團隊
團隊，這個詞與直銷企業(yè)的聯(lián)系似乎更親密一些，我也是從對直銷企業(yè)的旁觀中，對團隊體會到更深層的涵義。在某個團隊內(nèi)部成員之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，也是很緊密和復(fù)雜的，這不僅是從直銷企業(yè)的薪酬提成模式來看的，團隊對于一個新業(yè)務(wù)員的迅速成長、相互之間的交流、指導(dǎo)與協(xié)作、具有很大的促進作用。
相對很多銷售*內(nèi)部人員之間的勾心斗角，直銷企業(yè)的團隊運作效果、以及團隊內(nèi)部的團結(jié)一致、互幫互助的關(guān)系，無論是出于何種目的都是比較讓人羨慕的。
曾經(jīng)接觸到某直銷企業(yè)的業(yè)務(wù)代表，將了解的信息與自己的親身經(jīng)歷對比，可以看出：從事直銷早的，就形成了那種總經(jīng)銷的地位與職能，直銷企業(yè)沒有什么市場總部→省級銷售機構(gòu)→區(qū)域市場的管理流程，除了廣告宣傳和店鋪廣告外，沒有任何來自企業(yè)來的市場運作，新市場的開拓、新員工的培訓(xùn)指導(dǎo)、內(nèi)部過度競爭的避免、商品從業(yè)務(wù)代表到用戶的轉(zhuǎn)移等很多工作，都依賴于所在團隊的整體實力。
在非直銷企業(yè)中，通過適度的授權(quán)，類似的團隊組織應(yīng)該會加強、轉(zhuǎn)移某些企業(yè)所行使的營銷職能，業(yè)務(wù)人員的決策自主與工作積極性得到了提高，也降低了企業(yè)運作市場的成本，一舉兩得。
發(fā)揮團隊精神的依托
團隊精神是每個組織機構(gòu)都孜孜以求的，似乎是可以凌駕于個人感受之上的，但是精神總是要以某種形式體現(xiàn)出來，可團隊要以什么樣的形式出現(xiàn)呢？只要有一群人就能組成團隊、就能成立公司嗎？
只有為了某個目標聚集在一起，在企業(yè)文化的影響下，相互之間能夠融洽的溝通交流，能力與經(jīng)驗形成互補，分工明確，才能真正發(fā)揮團隊作戰(zhàn)的作用。
進行組織、人員分配的是管理者，業(yè)務(wù)員自身并沒有那個權(quán)力。管理決策要做到知己知彼，知己首先就要同下屬人員交心，明知兩個人有矛盾偏要把他們硬拉到一起，認為在壓力或感召下就能讓他們放棄自己的想法，是很不明智的。
發(fā)揮團隊精神，首先是接受下屬的“人性”。
在任何有群體的地方，總會有些人喜歡呆在一起，興趣相同或者說臭味相投，“政治覺悟”比較高的管理者，可能會以影響整體團結(jié)為由給以“解散”，這種扭曲的做法是錯誤的。
既然在招聘過程中，很多企業(yè)都強調(diào)要具有團隊精神，為什么企業(yè)不能讓這些喜好抱團的人在一起工作，以企業(yè)文化來引導(dǎo)這些小團隊的動作，用企業(yè)的管道來引導(dǎo)他們的水勢和流向，采用疏導(dǎo)的辦法，把小團隊的作用限制在企業(yè)可以掌控的一個范圍內(nèi)，要比單純的攔堵更有效。
管理者的工作，就是不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，任何偷懶的一刀切式管理政策，毀掉的都是企業(yè)的效率和效益，治理“一堵就死，一放就亂”的關(guān)鍵還在于政策制定的科學(xué)性和可操作性，銷售政策必須保持靈活、貼近市場，
團隊的兩個職能
★交流與互補的職能
銷售是一項競爭十分激烈的工作，無論是在與對手的競爭過程中，還是內(nèi)部競爭，我們可以看到猜疑、爭風(fēng)吃醋、惡性競爭的現(xiàn)象比比皆是“××故意竄貨到我的區(qū)域、××想報復(fù)我、我要給××點臉色看看……”。矛盾的根源不在于業(yè)務(wù)員的人性惡劣，而是沒有一個較好的內(nèi)部交流、溝通的平臺，于是很多人基于自己的猜測而做出各種結(jié)論和反應(yīng)。
有些業(yè)務(wù)員之間的矛盾沖突，如果拿到公司來，由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)制度來裁決卻未必能夠真正解決問題，尤其是難以化解相互之間的矛盾。類似于正式上訴前的調(diào)解，銷售*經(jīng)理完全可以只發(fā)揮監(jiān)督作用，讓業(yè)務(wù)員在團隊之中通過交流，澄清事實，取得諒解。
閉門造車，是一個很古老的典故，而在現(xiàn)在這個高度信息化的時代，完全的與世隔絕是很罕見的，但一個人想當然、自視清高、不屑與別人交流分享信息，同樣會落伍，因為只有通過對比，才知道哪一個是更好。在一個相互認可的團隊內(nèi)部進行交流，相對來講對當事人更容易接受一些。
★分工與分擔(dān)
1+1＞2的結(jié)果是管理者和人力資源所夢寐以求的，這兩個“1”是不同的，不僅僅是意味著“不同的人具有不同的優(yōu)缺點，借合作以互補”這類讓人耳朵出繭的觀點，更重要的在于工作分工，又能力去運作更大的市場，有能力去承擔(dān)更大的風(fēng)險。
*，在這些小團隊中，肯定會有人相對比較擅長于管理，那么在有意識的指導(dǎo)、培訓(xùn)下，未來的明星經(jīng)理也許會脫穎而出了。
對團隊的職能本文并沒有詳細論述，因為那些內(nèi)容在在銷售工作中并非全新，沒有必要在此多費口舌了。本人的觀點是管理者要避免今天想起來就好好發(fā)揮一番，明天卻忘了就拋到九霄云外。營銷決策要做到科學(xué)、有效，管理體系的系統(tǒng)化、完整性是比較重要的。
作者：梁君鵬
三個臭皮匠，抵得上一個諸葛亮。在一些公司的銷售工作中注意到有幾個業(yè)務(wù)員小團隊——是指業(yè)務(wù)員之間，基于一定的認同感，比如曾經(jīng)一起工作或者學(xué)習(xí)過，自發(fā)成立的銷售小組，小組的規(guī)模取決于根據(jù)企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)流程，其目的是通過分工——比如有人開拓市場，有人抓售后服務(wù)，有人資金回收，充分發(fā)揮了每個人的長處，效率非常高。通過交流、取長補短，完全能夠取得1+1〉2的工作效果，同時分擔(dān)了銷售過程中的資金等風(fēng)險，收益會更高一些，也就增加了抵抗更大風(fēng)險的能力。
直銷團隊
團隊，這個詞與直銷企業(yè)的聯(lián)系似乎更親密一些，我也是從對直銷企業(yè)的旁觀中，對團隊體會到更深層的涵義。在某個團隊內(nèi)部成員之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，也是很緊密和復(fù)雜的，這不僅是從直銷企業(yè)的薪酬提成模式來看的，團隊對于一個新業(yè)務(wù)員的迅速成長、相互之間的交流、指導(dǎo)與協(xié)作、具有很大的促進作用。
相對很多銷售*內(nèi)部人員之間的勾心斗角，直銷企業(yè)的團隊運作效果、以及團隊內(nèi)部的團結(jié)一致、互幫互助的關(guān)系，無論是出于何種目的都是比較讓人羨慕的。
曾經(jīng)接觸到某直銷企業(yè)的業(yè)務(wù)代表，將了解的信息與自己的親身經(jīng)歷對比，可以看出：從事直銷早的，就形成了那種總經(jīng)銷的地位與職能，直銷企業(yè)沒有什么市場總部→省級銷售機構(gòu)→區(qū)域市場的管理流程，除了廣告宣傳和店鋪廣告外，沒有任何來自企業(yè)來的市場運作，新市場的開拓、新員工的培訓(xùn)指導(dǎo)、內(nèi)部過度競爭的避免、商品從業(yè)務(wù)代表到用戶的轉(zhuǎn)移等很多工作，都依賴于所在團隊的整體實力。
在非直銷企業(yè)中，通過適度的授權(quán)，類似的團隊組織應(yīng)該會加強、轉(zhuǎn)移某些企業(yè)所行使的營銷職能，業(yè)務(wù)人員的決策自主與工作積極性得到了提高，也降低了企業(yè)運作市場的成本，一舉兩得。
發(fā)揮團隊精神的依托
團隊精神是每個組織機構(gòu)都孜孜以求的，似乎是可以凌駕于個人感受之上的，但是精神總是要以某種形式體現(xiàn)出來，可團隊要以什么樣的形式出現(xiàn)呢？只要有一群人就能組成團隊、就能成立公司嗎？
只有為了某個目標聚集在一起，在企業(yè)文化的影響下，相互之間能夠融洽的溝通交流，能力與經(jīng)驗形成互補，分工明確，才能真正發(fā)揮團隊作戰(zhàn)的作用。
進行組織、人員分配的是管理者，業(yè)務(wù)員自身并沒有那個權(quán)力。管理決策要做到知己知彼，知己首先就要同下屬人員交心，明知兩個人有矛盾偏要把他們硬拉到一起，認為在壓力或感召下就能讓他們放棄自己的想法，是很不明智的。
發(fā)揮團隊精神，首先是接受下屬的“人性”。
在任何有群體的地方，總會有些人喜歡呆在一起，興趣相同或者說臭味相投，“政治覺悟”比較高的管理者，可能會以影響整體團結(jié)為由給以“解散”，這種扭曲的做法是錯誤的。
既然在招聘過程中，很多企業(yè)都強調(diào)要具有團隊精神，為什么企業(yè)不能讓這些喜好抱團的人在一起工作，以企業(yè)文化來引導(dǎo)這些小團隊的動作，用企業(yè)的管道來引導(dǎo)他們的水勢和流向，采用疏導(dǎo)的辦法，把小團隊的作用限制在企業(yè)可以掌控的一個范圍內(nèi)，要比單純的攔堵更有效。
管理者的工作，就是不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，任何偷懶的一刀切式管理政策，毀掉的都是企業(yè)的效率和效益，治理“一堵就死，一放就亂”的關(guān)鍵還在于政策制定的科學(xué)性和可操作性，銷售政策必須保持靈活、貼近市場，
團隊的兩個職能
★交流與互補的職能
銷售是一項競爭十分激烈的工作，無論是在與對手的競爭過程中，還是內(nèi)部競爭，我們可以看到猜疑、爭風(fēng)吃醋、惡性競爭的現(xiàn)象比比皆是“××故意竄貨到我的區(qū)域、××想報復(fù)我、我要給××點臉色看看……”。矛盾的根源不在于業(yè)務(wù)員的人性惡劣，而是沒有一個較好的內(nèi)部交流、溝通的平臺，于是很多人基于自己的猜測而做出各種結(jié)論和反應(yīng)。
有些業(yè)務(wù)員之間的矛盾沖突，如果拿到公司來，由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)制度來裁決卻未必能夠真正解決問題，尤其是難以化解相互之間的矛盾。類似于正式上訴前的調(diào)解，銷售*經(jīng)理完全可以只發(fā)揮監(jiān)督作用，讓業(yè)務(wù)員在團隊之中通過交流，澄清事實，取得諒解。
閉門造車，是一個很古老的典故，而在現(xiàn)在這個高度信息化的時代，完全的與世隔絕是很罕見的，但一個人想當然、自視清高、不屑與別人交流分享信息，同樣會落伍，因為只有通過對比，才知道哪一個是更好。在一個相互認可的團隊內(nèi)部進行交流，相對來講對當事人更容易接受一些。
★分工與分擔(dān)
1+1＞2的結(jié)果是管理者和人力資源所夢寐以求的，這兩個“1”是不同的，不僅僅是意味著“不同的人具有不同的優(yōu)缺點，借合作以互補”這類讓人耳朵出繭的觀點，更重要的在于工作分工，又能力去運作更大的市場，有能力去承擔(dān)更大的風(fēng)險。
*，在這些小團隊中，肯定會有人相對比較擅長于管理，那么在有意識的指導(dǎo)、培訓(xùn)下，未來的明星經(jīng)理也許會脫穎而出了。
對團隊的職能本文并沒有詳細論述，因為那些內(nèi)容在在銷售工作中并非全新，沒有必要在此多費口舌了。本人的觀點是管理者要避免今天想起來就好好發(fā)揮一番，明天卻忘了就拋到九霄云外。營銷決策要做到科學(xué)、有效，管理體系的系統(tǒng)化、完整性是比較重要的。
作者：梁君鵬
