團隊屬于群體的概念范疇，而又不同于一般的群體，一個群體是不是一個團隊，是有一定的判斷標(biāo)準(zhǔn)的。
首先，成功的團隊能夠使其成員共同為團隊的目的、目標(biāo)、方式努力，從而解決單個人無法完成的任務(wù)，因此團隊中最顯著的標(biāo)志是集體績效，而且這種績效往往是單個人無法獨立完成的。團隊存在的最直接原因是聯(lián)合更多的力量來解決單個人無法解決的問題，比如企業(yè)要開發(fā)一套ERP系統(tǒng)，這需要懂管理，懂計算機，懂生產(chǎn)，懂財務(wù)等等方面的專家，而幾乎沒有這樣的通才，只有借助的團隊的力量。顯然，團隊的組成應(yīng)該是基于要解決的問題，有意識地在技能方面進(jìn)行互補組合。因此大多數(shù)的團隊是由不同年齡、不同背景、不同專業(yè)的成員組織起來的：各盡所長，又互相合作，使團隊發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)。
其次，在群體中，責(zé)任常常是由個人承擔(dān)的，每個人的職責(zé)幾乎是涇渭分明的，而在團隊中，個體責(zé)任與共同的責(zé)任同時存在，甚至更多的時候是共同責(zé)任。
團隊激勵的挑戰(zhàn)
從團隊與群體的區(qū)別當(dāng)中不難發(fā)現(xiàn)，激勵團隊相比對群體激勵更具有挑戰(zhàn)性。
在團隊中保持差異性是有必要的，比如年齡上的差異，年齡大的成員做事比較沉穩(wěn)、踏實，但是缺乏創(chuàng)新，而年輕人做事點子多，積極，但也有浮躁、激進(jìn)的毛病，兩者相互制衡掣肘，一定程度上可以平衡協(xié)調(diào)，防止極端，確保整體進(jìn)度不偏離總目標(biāo)。而且團隊的差異性越大，則團隊的知識面就越寬，越容易激發(fā)創(chuàng)新性的思維；然而團隊?wèi)?yīng)該保持多大的差異性？或者說，如何找到團隊的差異性和互補性平衡點，不至于使這些各自不同立場的人因為沒有“共同的語言”或者“共同的信仰（即目標(biāo)）”成為一盤散沙？
在群體中的成員是個體承擔(dān)責(zé)任，也就是說每個人都有自己的目標(biāo)，績效考核也就相對明確。而團隊大多時候是共同承擔(dān)責(zé)任，每個人的職責(zé)邊界不是特別明確，誰的貢獻(xiàn)多，誰的貢獻(xiàn)少，難以拿捏，而且各自之間的差異性很大，因此在激勵的時候難免讓成員覺得不公平，挫傷團隊的積極性。傳統(tǒng)的以個人導(dǎo)向為基礎(chǔ)的評估與獎酬體系在團隊中必須改革，以適應(yīng)以集體績效為導(dǎo)向的考核體系，才能充分地衡量團隊績效。個人績效評估、固定的小時工資、個人激勵等等與高效團隊的開發(fā)是不一致的。因此，除了根據(jù)個體的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估和獎勵以外，管理人員還應(yīng)該考慮以團隊為基礎(chǔ)來進(jìn)行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的創(chuàng)新，來強化團隊的奮進(jìn)精神。問題是，怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層面上都具有責(zé)任心呢？
強化和放大整體績效目標(biāo)
一個差異性極強的團隊，會因為價值觀、立場、視角以及專業(yè)背景等方面的不同，在共事當(dāng)中產(chǎn)生很多差異和不一致，這些沖突本身不是壞事，一定程度上，一個團隊里有不同的聲音，可以激發(fā)靈感，增強團隊的創(chuàng)新性和靈活性。但是不管沖突是良性的還是惡性的，其沖突水平一旦超過一定標(biāo)準(zhǔn)，到了不可調(diào)和的地步，最終將會導(dǎo)致對立，同時也會導(dǎo)致內(nèi)部分裂、各行其事的不合作局面。因此在團隊激勵中，將物質(zhì)獎勵與整個團隊的績效目標(biāo)掛鉤，可以把團隊共同的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標(biāo)，從而提高團隊的合作水平，減少惡性沖突、充分利用良性沖突，也能達(dá)到明確團隊共同目標(biāo)的作用。畢竟在現(xiàn)階段，物質(zhì)獎勵是大多數(shù)員工的主要需求，物質(zhì)激勵對人們的制約力和引導(dǎo)力非常強。
在這里，值得重申的是，我們不是把物質(zhì)獎勵作為團隊奮斗的目標(biāo)，而是通過它的訊號作用，在員工的心目中將整體績效目標(biāo)進(jìn)行強化和放大，不至于讓有的團隊屬員僅盯著自己的目標(biāo)，而忽視整體目標(biāo)。因為當(dāng)個人目標(biāo)與整體目標(biāo)發(fā)生偏離的時候，也就是個體與團隊其他屬員產(chǎn)生沖突的時候。
物質(zhì)獎勵為基礎(chǔ)的總目標(biāo)在很大程度上可以轉(zhuǎn)移團隊的視線，它起著充當(dāng)整個團隊的“導(dǎo)航系統(tǒng)”的作用，在團隊這條大船上，即使每個人站的位置不一樣，也能保證用力的方向與目的地是協(xié)調(diào)一致的。正是這種激勵方式，成為各屬員協(xié)調(diào)的基點和各自能力的銜接點，從而使他們達(dá)成“輕小我目標(biāo)，重大我目標(biāo)”的共識，整個團隊自然形成“求大同，存小異”的格局。
精神激勵推動個體目標(biāo)實現(xiàn)
物質(zhì)激勵解決了團隊協(xié)同一致的難題，但是還有一個問題，當(dāng)群體承擔(dān)責(zé)任（類似于人們常說的“吃大鍋飯”）時，必定會出現(xiàn)有人窩工、磨洋工的現(xiàn)象，導(dǎo)致整個團隊陷入“短板效應(yīng)”的困頓中。此時問題的關(guān)鍵其實在于如何激發(fā)員工內(nèi)在的。每個人都有一種對工作的熱愛，做好工作會給他帶來滿足感和自尊，這種滿足感和自尊給人帶來的愉悅，會反過來為其工作提供無窮的動力，而管理層的工作就在于培養(yǎng)員工這種內(nèi)在的動力。未來管理者最重要的是須做到不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力：
盡量讓員工做自己感興趣的事。每個人至少要對其工作的一部分有高度興趣，對員工而言，有些工作真的很單調(diào)，管理者可以在這些工作中，加入一些員工感興趣的工作，讓員工在工作當(dāng)中感受到快樂，要努力讓員工把工作當(dāng)成是生活，而不是機械而反復(fù)地執(zhí)行一系列動作，比如讓員工離開固定的工作一陣子，也許會提高其創(chuàng)造力與生產(chǎn)力。
讓溝通暢通無阻。員工總是渴望了解如何從事他們的工作、自己工作對團隊的影響、團隊甚至是公司營運狀況等方面的信息，管理者可以以告訴員工公司利益來源及支出動向為開端，提供多維溝通管道，讓員工得到資訊，并鼓勵員工提問題及分享資訊，保證員工有機會關(guān)心公司以及團隊的問題，以增加員工的歸屬感。
通過參與決策獲得凝聚力。讓員工參與他們有利害關(guān)系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務(wù)實態(tài)度，當(dāng)事人（員工）往往最了解問題的狀況、如何改進(jìn)的方式以及顧客心中的想法；當(dāng)員工有參與感時，對工作的責(zé)任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。
通過授權(quán)使員工有成就感。大部分的員工，尤其是有經(jīng)驗及工作業(yè)績杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會相對增加員工達(dá)到工作目標(biāo)的可能性，同時也會為工作注入新的理念及活力。通過授權(quán)，員工在獨立自主的環(huán)境中獲得的成績更能清晰地被主管發(fā)現(xiàn)，被同事認(rèn)同，因此獲得的成就感就越強，做事自然更有動力。
給員提供工學(xué)習(xí)和成長的機會。大部分員工的成長來自工作上的發(fā)展，工作也會為員工帶來新的學(xué)習(xí)以及吸收新技巧的機會，對多數(shù)員工來說，得到新的機會來表現(xiàn)、學(xué)習(xí)與成長，是*的激勵方式。
總之，在團隊的考核體系上，應(yīng)當(dāng)更多地將團隊成員的物質(zhì)獎勵與集體績效掛鉤，而將精神獎勵與團隊成員的個體目標(biāo)掛鉤。前者是出于塑造團隊的凝聚力、提升團隊合作性的目的，而后者是出于激發(fā)和保持團隊工作熱情、積極性的考慮。
作者：劉衛(wèi)華
首先，成功的團隊能夠使其成員共同為團隊的目的、目標(biāo)、方式努力，從而解決單個人無法完成的任務(wù)，因此團隊中最顯著的標(biāo)志是集體績效，而且這種績效往往是單個人無法獨立完成的。團隊存在的最直接原因是聯(lián)合更多的力量來解決單個人無法解決的問題，比如企業(yè)要開發(fā)一套ERP系統(tǒng)，這需要懂管理，懂計算機，懂生產(chǎn)，懂財務(wù)等等方面的專家，而幾乎沒有這樣的通才，只有借助的團隊的力量。顯然，團隊的組成應(yīng)該是基于要解決的問題，有意識地在技能方面進(jìn)行互補組合。因此大多數(shù)的團隊是由不同年齡、不同背景、不同專業(yè)的成員組織起來的：各盡所長，又互相合作，使團隊發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)。
其次，在群體中，責(zé)任常常是由個人承擔(dān)的，每個人的職責(zé)幾乎是涇渭分明的，而在團隊中，個體責(zé)任與共同的責(zé)任同時存在，甚至更多的時候是共同責(zé)任。
團隊激勵的挑戰(zhàn)
從團隊與群體的區(qū)別當(dāng)中不難發(fā)現(xiàn)，激勵團隊相比對群體激勵更具有挑戰(zhàn)性。
在團隊中保持差異性是有必要的，比如年齡上的差異，年齡大的成員做事比較沉穩(wěn)、踏實，但是缺乏創(chuàng)新，而年輕人做事點子多，積極，但也有浮躁、激進(jìn)的毛病，兩者相互制衡掣肘，一定程度上可以平衡協(xié)調(diào)，防止極端，確保整體進(jìn)度不偏離總目標(biāo)。而且團隊的差異性越大，則團隊的知識面就越寬，越容易激發(fā)創(chuàng)新性的思維；然而團隊?wèi)?yīng)該保持多大的差異性？或者說，如何找到團隊的差異性和互補性平衡點，不至于使這些各自不同立場的人因為沒有“共同的語言”或者“共同的信仰（即目標(biāo)）”成為一盤散沙？
在群體中的成員是個體承擔(dān)責(zé)任，也就是說每個人都有自己的目標(biāo)，績效考核也就相對明確。而團隊大多時候是共同承擔(dān)責(zé)任，每個人的職責(zé)邊界不是特別明確，誰的貢獻(xiàn)多，誰的貢獻(xiàn)少，難以拿捏，而且各自之間的差異性很大，因此在激勵的時候難免讓成員覺得不公平，挫傷團隊的積極性。傳統(tǒng)的以個人導(dǎo)向為基礎(chǔ)的評估與獎酬體系在團隊中必須改革，以適應(yīng)以集體績效為導(dǎo)向的考核體系，才能充分地衡量團隊績效。個人績效評估、固定的小時工資、個人激勵等等與高效團隊的開發(fā)是不一致的。因此，除了根據(jù)個體的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估和獎勵以外，管理人員還應(yīng)該考慮以團隊為基礎(chǔ)來進(jìn)行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的創(chuàng)新，來強化團隊的奮進(jìn)精神。問題是，怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層面上都具有責(zé)任心呢？
強化和放大整體績效目標(biāo)
一個差異性極強的團隊，會因為價值觀、立場、視角以及專業(yè)背景等方面的不同，在共事當(dāng)中產(chǎn)生很多差異和不一致，這些沖突本身不是壞事，一定程度上，一個團隊里有不同的聲音，可以激發(fā)靈感，增強團隊的創(chuàng)新性和靈活性。但是不管沖突是良性的還是惡性的，其沖突水平一旦超過一定標(biāo)準(zhǔn)，到了不可調(diào)和的地步，最終將會導(dǎo)致對立，同時也會導(dǎo)致內(nèi)部分裂、各行其事的不合作局面。因此在團隊激勵中，將物質(zhì)獎勵與整個團隊的績效目標(biāo)掛鉤，可以把團隊共同的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標(biāo)，從而提高團隊的合作水平，減少惡性沖突、充分利用良性沖突，也能達(dá)到明確團隊共同目標(biāo)的作用。畢竟在現(xiàn)階段，物質(zhì)獎勵是大多數(shù)員工的主要需求，物質(zhì)激勵對人們的制約力和引導(dǎo)力非常強。
在這里，值得重申的是，我們不是把物質(zhì)獎勵作為團隊奮斗的目標(biāo)，而是通過它的訊號作用，在員工的心目中將整體績效目標(biāo)進(jìn)行強化和放大，不至于讓有的團隊屬員僅盯著自己的目標(biāo)，而忽視整體目標(biāo)。因為當(dāng)個人目標(biāo)與整體目標(biāo)發(fā)生偏離的時候，也就是個體與團隊其他屬員產(chǎn)生沖突的時候。
物質(zhì)獎勵為基礎(chǔ)的總目標(biāo)在很大程度上可以轉(zhuǎn)移團隊的視線，它起著充當(dāng)整個團隊的“導(dǎo)航系統(tǒng)”的作用，在團隊這條大船上，即使每個人站的位置不一樣，也能保證用力的方向與目的地是協(xié)調(diào)一致的。正是這種激勵方式，成為各屬員協(xié)調(diào)的基點和各自能力的銜接點，從而使他們達(dá)成“輕小我目標(biāo)，重大我目標(biāo)”的共識，整個團隊自然形成“求大同，存小異”的格局。
精神激勵推動個體目標(biāo)實現(xiàn)
物質(zhì)激勵解決了團隊協(xié)同一致的難題，但是還有一個問題，當(dāng)群體承擔(dān)責(zé)任（類似于人們常說的“吃大鍋飯”）時，必定會出現(xiàn)有人窩工、磨洋工的現(xiàn)象，導(dǎo)致整個團隊陷入“短板效應(yīng)”的困頓中。此時問題的關(guān)鍵其實在于如何激發(fā)員工內(nèi)在的。每個人都有一種對工作的熱愛，做好工作會給他帶來滿足感和自尊，這種滿足感和自尊給人帶來的愉悅，會反過來為其工作提供無窮的動力，而管理層的工作就在于培養(yǎng)員工這種內(nèi)在的動力。未來管理者最重要的是須做到不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力：
盡量讓員工做自己感興趣的事。每個人至少要對其工作的一部分有高度興趣，對員工而言，有些工作真的很單調(diào)，管理者可以在這些工作中，加入一些員工感興趣的工作，讓員工在工作當(dāng)中感受到快樂，要努力讓員工把工作當(dāng)成是生活，而不是機械而反復(fù)地執(zhí)行一系列動作，比如讓員工離開固定的工作一陣子，也許會提高其創(chuàng)造力與生產(chǎn)力。
讓溝通暢通無阻。員工總是渴望了解如何從事他們的工作、自己工作對團隊的影響、團隊甚至是公司營運狀況等方面的信息，管理者可以以告訴員工公司利益來源及支出動向為開端，提供多維溝通管道，讓員工得到資訊，并鼓勵員工提問題及分享資訊，保證員工有機會關(guān)心公司以及團隊的問題，以增加員工的歸屬感。
通過參與決策獲得凝聚力。讓員工參與他們有利害關(guān)系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務(wù)實態(tài)度，當(dāng)事人（員工）往往最了解問題的狀況、如何改進(jìn)的方式以及顧客心中的想法；當(dāng)員工有參與感時，對工作的責(zé)任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。
通過授權(quán)使員工有成就感。大部分的員工，尤其是有經(jīng)驗及工作業(yè)績杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會相對增加員工達(dá)到工作目標(biāo)的可能性，同時也會為工作注入新的理念及活力。通過授權(quán)，員工在獨立自主的環(huán)境中獲得的成績更能清晰地被主管發(fā)現(xiàn)，被同事認(rèn)同，因此獲得的成就感就越強，做事自然更有動力。
給員提供工學(xué)習(xí)和成長的機會。大部分員工的成長來自工作上的發(fā)展，工作也會為員工帶來新的學(xué)習(xí)以及吸收新技巧的機會，對多數(shù)員工來說，得到新的機會來表現(xiàn)、學(xué)習(xí)與成長，是*的激勵方式。
總之，在團隊的考核體系上，應(yīng)當(dāng)更多地將團隊成員的物質(zhì)獎勵與集體績效掛鉤，而將精神獎勵與團隊成員的個體目標(biāo)掛鉤。前者是出于塑造團隊的凝聚力、提升團隊合作性的目的，而后者是出于激發(fā)和保持團隊工作熱情、積極性的考慮。
作者：劉衛(wèi)華
