在體育界，各個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)上場(chǎng)的隊(duì)員數(shù)量都很明確：一支籃球隊(duì)需要5個(gè)人，棒球隊(duì)9個(gè)人，足球隊(duì)11個(gè)人。但在工作場(chǎng)所，隨著團(tuán)隊(duì)合作在不斷擴(kuò)大且復(fù)雜化的組織中日益普遍，要確定每支團(tuán)隊(duì)的*人數(shù)則是無(wú)章可循。
據(jù)近期《財(cái)富》雜志刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的團(tuán)隊(duì)》所言，4~6人才能實(shí)現(xiàn)*的團(tuán)隊(duì)效率，那每個(gè)團(tuán)隊(duì)若是有5至6人，又會(huì)如何？這是沃頓商每年為其144個(gè)獨(dú)立的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)選擇的MBA學(xué)生人數(shù)。
沃頓商管理學(xué)教授珍妮弗·S·繆勒說(shuō)：“早在社會(huì)心理學(xué)初創(chuàng)時(shí)期，就有人提出團(tuán)隊(duì)規(guī)模的問(wèn)題?！彼叵肫鹕?861年的法國(guó)農(nóng)業(yè)工程師馬克西米利安·林格爾曼，他在早期研究中發(fā)現(xiàn)拉繩子的人越多，人均出力越少。大型團(tuán)隊(duì)是不是往往因?yàn)榫哂小吧鐣?huì)惰性”且缺乏協(xié)作而土崩瓦解？
每個(gè)人都很重要
雖然繆勒的重點(diǎn)研究領(lǐng)域之一是團(tuán)隊(duì)規(guī)模，但她和沃頓商的其他管理學(xué)家都認(rèn)為，在組建一支有效團(tuán)隊(duì)時(shí)，規(guī)模并不一定是首先要考慮的事。
繆勒說(shuō)：“*，問(wèn)清楚團(tuán)隊(duì)即將承擔(dān)何種任務(wù)是很重要的。對(duì)此問(wèn)題的回復(fù)將揭示你想聘用什么樣的員工以及尋求何種類型的技能，其中有一項(xiàng)就是所需的協(xié)調(diào)程度。如果是銷售團(tuán)隊(duì)，那只有在*才能實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)調(diào)。因?yàn)樗菃蝹€(gè)個(gè)體的行為，人與人之間不存在相互依賴。相互依賴很重要，它是你衡量人際關(guān)系是否融洽的標(biāo)準(zhǔn)之一?！?br>
“第二，團(tuán)隊(duì)將如何構(gòu)成？人們?cè)谛袆?dòng)中需要運(yùn)用哪些技能？這包括從工作方式到個(gè)人風(fēng)格到知識(shí)基礎(chǔ)等等，要確保這一切與任務(wù)相適合?！?br>
“第三，你需要考慮團(tuán)隊(duì)規(guī)模?！?沃頓商管理學(xué)教授凱瑟琳·J·克萊因在題為《團(tuán)隊(duì)心智模型和團(tuán)隊(duì)績(jī)效》的論文中寫道，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)*規(guī)模的研究似乎吸引了許多企業(yè)和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)參與其中，“在過(guò)去的10年，由于團(tuán)隊(duì)在各種類型的組織中日益普遍，關(guān)于團(tuán)隊(duì)效率的研究猶如雨后春筍般不斷興起?！?
克萊因在一次訪談中承認(rèn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，每個(gè)人都很重要。“如果你們是2個(gè)成員，那是一個(gè)團(tuán)隊(duì)還是二元對(duì)等體？若是3個(gè)人，你會(huì)突然有機(jī)會(huì)進(jìn)行權(quán)力斗爭(zhēng)，比如二對(duì)一的角力。有些觀點(diǎn)認(rèn)為3人團(tuán)隊(duì)與2人團(tuán)隊(duì)截然不同，還有人認(rèn)為偶數(shù)團(tuán)隊(duì)和奇數(shù)團(tuán)隊(duì)也有差異。直覺(jué)告訴我，當(dāng)你們的團(tuán)隊(duì)達(dá)到8或9人以上時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它臃腫麻煩，派系叢生。喜乎？憂乎？這些都由組織的任務(wù)而定。人們感覺(jué)到當(dāng)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大時(shí)，就會(huì)顯露出‘社會(huì)惰性’，有人開(kāi)始得過(guò)且過(guò)，做一天和尚撞一天鐘?！?br>
林格爾曼著名的“拉繩子”實(shí)驗(yàn)——經(jīng)常稱之為“林格爾曼效應(yīng)”，分析了在拉繩過(guò)程中，單個(gè)人在群體中的表現(xiàn)。當(dāng)他讓越來(lái)越多的人參與拉繩時(shí)，他發(fā)現(xiàn)盡管總體拉力增加，但每個(gè)成員施加的平均拉力減小，這與團(tuán)隊(duì)合作時(shí)成員更賣力的傳統(tǒng)理論相悖。林格爾曼將其歸因于當(dāng)時(shí)所謂的“社會(huì)惰性”，即一個(gè)群體或團(tuán)隊(duì)往往會(huì)“隱藏著”缺少個(gè)人努力的現(xiàn)象。
繆勒說(shuō)：“在規(guī)模大于5個(gè)人后，人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的拉力發(fā)生收益遞減。但是除非缺乏動(dòng)力或承擔(dān)強(qiáng)制性任務(wù)，否則人們不會(huì)愿意顯露‘社會(huì)惰性’。如果你問(wèn)經(jīng)理們這個(gè)問(wèn)題，他們會(huì)說(shuō)：‘我正在為偷懶和搭便車的現(xiàn)象煩惱?！祽校ㄉ鐣?huì)惰性）指的是在群體背景下個(gè)人努力的減少，而搭便車則是理性的利己主義行為。如果一個(gè)人得不到什么激勵(lì)，他會(huì)說(shuō)：‘我要搭便車’，即不會(huì)積極參與?！?br>
神奇的數(shù)字6
沃頓商領(lǐng)導(dǎo)力研究項(xiàng)目主任伊萬(wàn)·維滕貝格強(qiáng)調(diào)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)規(guī)?！安⒉灰欢ㄊ侨藗兞⒓纯紤]的問(wèn)題，但它確實(shí)很重要”。雖然對(duì)*團(tuán)隊(duì)規(guī)模的研究“還沒(méi)有明確的結(jié)論，但是它應(yīng)該是在5~12個(gè)人之間，也有人說(shuō)5~9個(gè)人最妥當(dāng)，而且贊同6個(gè)人是*團(tuán)隊(duì)規(guī)模的聲音也不少?！?br>
維滕貝格補(bǔ)充說(shuō)，卓越的團(tuán)隊(duì)不僅僅取決于*規(guī)模。比如，沃頓為每個(gè)團(tuán)隊(duì)分配了5~6個(gè)MBA學(xué)生。“我們不僅僅是分配那些人。我們必須確認(rèn)他們都可以有效工作。我們將所有800名學(xué)生帶到紐約州北部的森林中露營(yíng)，開(kāi)展‘學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)靜修’計(jì)劃，用2天時(shí)間組建團(tuán)隊(duì)和建立彼此的信賴。我認(rèn)為這是人們?cè)谄髽I(yè)中建立團(tuán)隊(duì)經(jīng)常忘記做的——事先花些時(shí)間構(gòu)筑協(xié)同工作制度。我們開(kāi)始相識(shí)，共享個(gè)人的核心價(jià)值觀，這樣我們就形成了團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。但更重要的是，我們引領(lǐng)學(xué)生朝著集體目標(biāo)，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則和辦事原則行事。最根本的問(wèn)題是，我們將要做些什么，將如何做？”
維滕貝格說(shuō)，在職場(chǎng)，人們一直強(qiáng)調(diào)5~6個(gè)人是最適當(dāng)?shù)模ㄔ谝粋€(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)）。至少對(duì)我們來(lái)說(shuō)，它讓每個(gè)人都能充分發(fā)揮自己的才能。但坦率地說(shuō)，我認(rèn)為這還是取決于具體任務(wù)。
繆勒近期的研究似乎也證實(shí)了維滕貝格的觀點(diǎn)，即為團(tuán)隊(duì)成功所做的準(zhǔn)備工作至關(guān)重要。幾十年來(lái)，研究人員注意到團(tuán)隊(duì)規(guī)模的改變本身能夠影響工作組的工作流程和最終績(jī)效。繆勒對(duì)來(lái)自26個(gè)團(tuán)隊(duì)的238人進(jìn)行了研究，這些團(tuán)隊(duì)的人數(shù)自3到20人不等。她的研究結(jié)果驗(yàn)證了團(tuán)隊(duì)規(guī)模越大，成員績(jī)效越差的論斷，但她也對(duì)此結(jié)論做了解釋：“由于有研究顯示經(jīng)理人往往會(huì)使團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)冗員，那么理解團(tuán)隊(duì)越大個(gè)人表現(xiàn)越差的原因，可能會(huì)成為實(shí)施成功管理策略的關(guān)鍵所在。此外，個(gè)人績(jī)效缺失與其說(shuō)與協(xié)作行為有關(guān)，不如說(shuō)與個(gè)體間彼此建立良好友誼來(lái)提升個(gè)人績(jī)效有密切關(guān)系?！?br>
但是*團(tuán)隊(duì)規(guī)模究竟存在嗎？繆勒再次總結(jié)說(shuō)，這取決于任務(wù)?！叭绻阋唤M打掃體育場(chǎng)的看門人，那就沒(méi)有限制；30個(gè)人打掃的速度總比5個(gè)人快?！钡绻咎幚淼氖菂f(xié)調(diào)任務(wù)和激勵(lì)事宜，那么繆勒認(rèn)為，答案是6個(gè)人。她說(shuō)： “5人或5人以上的組織內(nèi)，工作動(dòng)力逐漸消退。在第5個(gè)人后，你開(kāi)始尋找自己的小圈子。有多少人在同一時(shí)刻各抒己見(jiàn)呢？在5人或5人以上的組織里更難管理?！?br>
多樣化：不利于團(tuán)結(jié)一致？
克萊因的*研究探討了關(guān)于團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的另一個(gè)模糊地帶——多樣化的價(jià)值。有很多理論都指出，性別、種族和年齡的種種差異招致了沖突和極低的社會(huì)整合度，而也有其他許多研究則唱反調(diào)。克萊因說(shuō)：“普遍的觀點(diǎn)是人以群分，人們總喜歡和自己相似的人，所以有理論提出多樣化不利于團(tuán)結(jié)。但是也有一種理論認(rèn)為，多樣化是有利的，因?yàn)樗ぐl(fā)了更多的思想、更多的角度和更多的創(chuàng)新，從而能得出更好的解決方案?！?br>
克萊因和林格爾曼各自的研究都發(fā)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)成員間存在共性的獨(dú)特價(jià)值。兩位作者描述了在執(zhí)行那些復(fù)雜的、難以預(yù)測(cè)的、緊急的任務(wù)，或新任務(wù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的心智模型是如何增強(qiáng)協(xié)同性和有效性。理論家們指出，在時(shí)間緊迫且公開(kāi)交流和辯論的機(jī)會(huì)有限時(shí)，擁有相似心智模型的團(tuán)隊(duì)成員可以預(yù)見(jiàn)到彼此的反應(yīng)，達(dá)成有效協(xié)作。
沃頓商管理學(xué)教授南?！·羅思巴德也提出了類似理論，她稱之為“少數(shù)群體”——包括性別、種族、年齡和少數(shù)民族。“少數(shù)群體看起來(lái)通常威脅性不大，因?yàn)榕c你不同的人有不同的見(jiàn)解，這無(wú)可厚非。但如果他們與你很相似，但卻持不同見(jiàn)解，一些群體會(huì)發(fā)現(xiàn)這更讓人心煩意亂。它可能會(huì)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)雞犬不寧?！?br>
克萊因?qū)Q定誰(shuí)是團(tuán)隊(duì)重要人物的因素進(jìn)行了調(diào)查。最重要的素質(zhì)是——情緒穩(wěn)定?！八姆疵媸巧窠?jīng)質(zhì)。如果有人神經(jīng)兮兮，容易激動(dòng)不安，整天憂心忡忡，脾氣又很暴躁，這對(duì)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何好處。”
在公司內(nèi)部，單個(gè)團(tuán)隊(duì)之間經(jīng)常彼此競(jìng)爭(zhēng)。維騰貝格發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題很棘手：“其中之一是組外和組內(nèi)的問(wèn)題。根據(jù)我們的自我定位，我們可以是團(tuán)隊(duì)內(nèi)的一部分，或是游離于團(tuán)隊(duì)外。在許多公司，工程*和市場(chǎng)*常有爭(zhēng)執(zhí)。但同時(shí)，如果你談?wù)摰氖枪局g的對(duì)抗，那么這些團(tuán)隊(duì)就會(huì)站在一起，它們比其他公司的人擁有更多的共同點(diǎn)。公司內(nèi)的各個(gè)團(tuán)隊(duì)有時(shí)會(huì)較為獨(dú)立，他們認(rèn)為他們彼此抗衡而并非受到激勵(lì)來(lái)協(xié)同工作?！?br>
論及如何創(chuàng)建一支成功的團(tuán)隊(duì)，維騰貝格說(shuō)：“懂得人際交流重要性的團(tuán)隊(duì)比倚賴電子通訊的團(tuán)隊(duì)更為成功。電子郵件是可怕的媒體……它無(wú)法很好地傳達(dá)諷刺或情感，還可能導(dǎo)致誤解。面對(duì)面地與人交流非常重要，效果迥然不同?！?br>
團(tuán)隊(duì)確實(shí)很難創(chuàng)建，而且在無(wú)法正常運(yùn)作時(shí)更難修復(fù)。那么人們?cè)撊绾问挂粋€(gè)四分五裂的團(tuán)隊(duì)重新團(tuán)結(jié)呢？繆勒說(shuō)：“你要回歸到基本問(wèn)題。這個(gè)團(tuán)隊(duì)有明確目標(biāo)嗎？團(tuán)隊(duì)成員是否各得其所呢？團(tuán)隊(duì)任務(wù)集中嗎？我們開(kāi)設(shè)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)之禁忌的課程，其中目標(biāo)模糊不清是大忌。另一個(gè)禁忌是領(lǐng)導(dǎo)者難以掌控大局，無(wú)法組織整個(gè)過(guò)程。第三，制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)不可獨(dú)斷專行。任務(wù)必須具有一定的意義，人們才會(huì)愿意不辭勞苦地為之奔忙。”
據(jù)近期《財(cái)富》雜志刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的團(tuán)隊(duì)》所言，4~6人才能實(shí)現(xiàn)*的團(tuán)隊(duì)效率，那每個(gè)團(tuán)隊(duì)若是有5至6人，又會(huì)如何？這是沃頓商每年為其144個(gè)獨(dú)立的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)選擇的MBA學(xué)生人數(shù)。
沃頓商管理學(xué)教授珍妮弗·S·繆勒說(shuō)：“早在社會(huì)心理學(xué)初創(chuàng)時(shí)期，就有人提出團(tuán)隊(duì)規(guī)模的問(wèn)題?！彼叵肫鹕?861年的法國(guó)農(nóng)業(yè)工程師馬克西米利安·林格爾曼，他在早期研究中發(fā)現(xiàn)拉繩子的人越多，人均出力越少。大型團(tuán)隊(duì)是不是往往因?yàn)榫哂小吧鐣?huì)惰性”且缺乏協(xié)作而土崩瓦解？
每個(gè)人都很重要
雖然繆勒的重點(diǎn)研究領(lǐng)域之一是團(tuán)隊(duì)規(guī)模，但她和沃頓商的其他管理學(xué)家都認(rèn)為，在組建一支有效團(tuán)隊(duì)時(shí)，規(guī)模并不一定是首先要考慮的事。
繆勒說(shuō)：“*，問(wèn)清楚團(tuán)隊(duì)即將承擔(dān)何種任務(wù)是很重要的。對(duì)此問(wèn)題的回復(fù)將揭示你想聘用什么樣的員工以及尋求何種類型的技能，其中有一項(xiàng)就是所需的協(xié)調(diào)程度。如果是銷售團(tuán)隊(duì)，那只有在*才能實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)調(diào)。因?yàn)樗菃蝹€(gè)個(gè)體的行為，人與人之間不存在相互依賴。相互依賴很重要，它是你衡量人際關(guān)系是否融洽的標(biāo)準(zhǔn)之一?！?br>
“第二，團(tuán)隊(duì)將如何構(gòu)成？人們?cè)谛袆?dòng)中需要運(yùn)用哪些技能？這包括從工作方式到個(gè)人風(fēng)格到知識(shí)基礎(chǔ)等等，要確保這一切與任務(wù)相適合?！?br>
“第三，你需要考慮團(tuán)隊(duì)規(guī)模?！?沃頓商管理學(xué)教授凱瑟琳·J·克萊因在題為《團(tuán)隊(duì)心智模型和團(tuán)隊(duì)績(jī)效》的論文中寫道，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)*規(guī)模的研究似乎吸引了許多企業(yè)和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)參與其中，“在過(guò)去的10年，由于團(tuán)隊(duì)在各種類型的組織中日益普遍，關(guān)于團(tuán)隊(duì)效率的研究猶如雨后春筍般不斷興起?！?
克萊因在一次訪談中承認(rèn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，每個(gè)人都很重要。“如果你們是2個(gè)成員，那是一個(gè)團(tuán)隊(duì)還是二元對(duì)等體？若是3個(gè)人，你會(huì)突然有機(jī)會(huì)進(jìn)行權(quán)力斗爭(zhēng)，比如二對(duì)一的角力。有些觀點(diǎn)認(rèn)為3人團(tuán)隊(duì)與2人團(tuán)隊(duì)截然不同，還有人認(rèn)為偶數(shù)團(tuán)隊(duì)和奇數(shù)團(tuán)隊(duì)也有差異。直覺(jué)告訴我，當(dāng)你們的團(tuán)隊(duì)達(dá)到8或9人以上時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它臃腫麻煩，派系叢生。喜乎？憂乎？這些都由組織的任務(wù)而定。人們感覺(jué)到當(dāng)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大時(shí)，就會(huì)顯露出‘社會(huì)惰性’，有人開(kāi)始得過(guò)且過(guò)，做一天和尚撞一天鐘?！?br>
林格爾曼著名的“拉繩子”實(shí)驗(yàn)——經(jīng)常稱之為“林格爾曼效應(yīng)”，分析了在拉繩過(guò)程中，單個(gè)人在群體中的表現(xiàn)。當(dāng)他讓越來(lái)越多的人參與拉繩時(shí)，他發(fā)現(xiàn)盡管總體拉力增加，但每個(gè)成員施加的平均拉力減小，這與團(tuán)隊(duì)合作時(shí)成員更賣力的傳統(tǒng)理論相悖。林格爾曼將其歸因于當(dāng)時(shí)所謂的“社會(huì)惰性”，即一個(gè)群體或團(tuán)隊(duì)往往會(huì)“隱藏著”缺少個(gè)人努力的現(xiàn)象。
繆勒說(shuō)：“在規(guī)模大于5個(gè)人后，人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的拉力發(fā)生收益遞減。但是除非缺乏動(dòng)力或承擔(dān)強(qiáng)制性任務(wù)，否則人們不會(huì)愿意顯露‘社會(huì)惰性’。如果你問(wèn)經(jīng)理們這個(gè)問(wèn)題，他們會(huì)說(shuō)：‘我正在為偷懶和搭便車的現(xiàn)象煩惱?！祽校ㄉ鐣?huì)惰性）指的是在群體背景下個(gè)人努力的減少，而搭便車則是理性的利己主義行為。如果一個(gè)人得不到什么激勵(lì)，他會(huì)說(shuō)：‘我要搭便車’，即不會(huì)積極參與?！?br>
神奇的數(shù)字6
沃頓商領(lǐng)導(dǎo)力研究項(xiàng)目主任伊萬(wàn)·維滕貝格強(qiáng)調(diào)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)規(guī)?！安⒉灰欢ㄊ侨藗兞⒓纯紤]的問(wèn)題，但它確實(shí)很重要”。雖然對(duì)*團(tuán)隊(duì)規(guī)模的研究“還沒(méi)有明確的結(jié)論，但是它應(yīng)該是在5~12個(gè)人之間，也有人說(shuō)5~9個(gè)人最妥當(dāng)，而且贊同6個(gè)人是*團(tuán)隊(duì)規(guī)模的聲音也不少?！?br>
維滕貝格補(bǔ)充說(shuō)，卓越的團(tuán)隊(duì)不僅僅取決于*規(guī)模。比如，沃頓為每個(gè)團(tuán)隊(duì)分配了5~6個(gè)MBA學(xué)生。“我們不僅僅是分配那些人。我們必須確認(rèn)他們都可以有效工作。我們將所有800名學(xué)生帶到紐約州北部的森林中露營(yíng)，開(kāi)展‘學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)靜修’計(jì)劃，用2天時(shí)間組建團(tuán)隊(duì)和建立彼此的信賴。我認(rèn)為這是人們?cè)谄髽I(yè)中建立團(tuán)隊(duì)經(jīng)常忘記做的——事先花些時(shí)間構(gòu)筑協(xié)同工作制度。我們開(kāi)始相識(shí)，共享個(gè)人的核心價(jià)值觀，這樣我們就形成了團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。但更重要的是，我們引領(lǐng)學(xué)生朝著集體目標(biāo)，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則和辦事原則行事。最根本的問(wèn)題是，我們將要做些什么，將如何做？”
維滕貝格說(shuō)，在職場(chǎng)，人們一直強(qiáng)調(diào)5~6個(gè)人是最適當(dāng)?shù)模ㄔ谝粋€(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)）。至少對(duì)我們來(lái)說(shuō)，它讓每個(gè)人都能充分發(fā)揮自己的才能。但坦率地說(shuō)，我認(rèn)為這還是取決于具體任務(wù)。
繆勒近期的研究似乎也證實(shí)了維滕貝格的觀點(diǎn)，即為團(tuán)隊(duì)成功所做的準(zhǔn)備工作至關(guān)重要。幾十年來(lái)，研究人員注意到團(tuán)隊(duì)規(guī)模的改變本身能夠影響工作組的工作流程和最終績(jī)效。繆勒對(duì)來(lái)自26個(gè)團(tuán)隊(duì)的238人進(jìn)行了研究，這些團(tuán)隊(duì)的人數(shù)自3到20人不等。她的研究結(jié)果驗(yàn)證了團(tuán)隊(duì)規(guī)模越大，成員績(jī)效越差的論斷，但她也對(duì)此結(jié)論做了解釋：“由于有研究顯示經(jīng)理人往往會(huì)使團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)冗員，那么理解團(tuán)隊(duì)越大個(gè)人表現(xiàn)越差的原因，可能會(huì)成為實(shí)施成功管理策略的關(guān)鍵所在。此外，個(gè)人績(jī)效缺失與其說(shuō)與協(xié)作行為有關(guān)，不如說(shuō)與個(gè)體間彼此建立良好友誼來(lái)提升個(gè)人績(jī)效有密切關(guān)系?！?br>
但是*團(tuán)隊(duì)規(guī)模究竟存在嗎？繆勒再次總結(jié)說(shuō)，這取決于任務(wù)?！叭绻阋唤M打掃體育場(chǎng)的看門人，那就沒(méi)有限制；30個(gè)人打掃的速度總比5個(gè)人快?！钡绻咎幚淼氖菂f(xié)調(diào)任務(wù)和激勵(lì)事宜，那么繆勒認(rèn)為，答案是6個(gè)人。她說(shuō)： “5人或5人以上的組織內(nèi)，工作動(dòng)力逐漸消退。在第5個(gè)人后，你開(kāi)始尋找自己的小圈子。有多少人在同一時(shí)刻各抒己見(jiàn)呢？在5人或5人以上的組織里更難管理?！?br>
多樣化：不利于團(tuán)結(jié)一致？
克萊因的*研究探討了關(guān)于團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的另一個(gè)模糊地帶——多樣化的價(jià)值。有很多理論都指出，性別、種族和年齡的種種差異招致了沖突和極低的社會(huì)整合度，而也有其他許多研究則唱反調(diào)。克萊因說(shuō)：“普遍的觀點(diǎn)是人以群分，人們總喜歡和自己相似的人，所以有理論提出多樣化不利于團(tuán)結(jié)。但是也有一種理論認(rèn)為，多樣化是有利的，因?yàn)樗ぐl(fā)了更多的思想、更多的角度和更多的創(chuàng)新，從而能得出更好的解決方案?！?br>
克萊因和林格爾曼各自的研究都發(fā)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)成員間存在共性的獨(dú)特價(jià)值。兩位作者描述了在執(zhí)行那些復(fù)雜的、難以預(yù)測(cè)的、緊急的任務(wù)，或新任務(wù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的心智模型是如何增強(qiáng)協(xié)同性和有效性。理論家們指出，在時(shí)間緊迫且公開(kāi)交流和辯論的機(jī)會(huì)有限時(shí)，擁有相似心智模型的團(tuán)隊(duì)成員可以預(yù)見(jiàn)到彼此的反應(yīng)，達(dá)成有效協(xié)作。
沃頓商管理學(xué)教授南?！·羅思巴德也提出了類似理論，她稱之為“少數(shù)群體”——包括性別、種族、年齡和少數(shù)民族。“少數(shù)群體看起來(lái)通常威脅性不大，因?yàn)榕c你不同的人有不同的見(jiàn)解，這無(wú)可厚非。但如果他們與你很相似，但卻持不同見(jiàn)解，一些群體會(huì)發(fā)現(xiàn)這更讓人心煩意亂。它可能會(huì)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)雞犬不寧?！?br>
克萊因?qū)Q定誰(shuí)是團(tuán)隊(duì)重要人物的因素進(jìn)行了調(diào)查。最重要的素質(zhì)是——情緒穩(wěn)定?！八姆疵媸巧窠?jīng)質(zhì)。如果有人神經(jīng)兮兮，容易激動(dòng)不安，整天憂心忡忡，脾氣又很暴躁，這對(duì)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何好處。”
在公司內(nèi)部，單個(gè)團(tuán)隊(duì)之間經(jīng)常彼此競(jìng)爭(zhēng)。維騰貝格發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題很棘手：“其中之一是組外和組內(nèi)的問(wèn)題。根據(jù)我們的自我定位，我們可以是團(tuán)隊(duì)內(nèi)的一部分，或是游離于團(tuán)隊(duì)外。在許多公司，工程*和市場(chǎng)*常有爭(zhēng)執(zhí)。但同時(shí)，如果你談?wù)摰氖枪局g的對(duì)抗，那么這些團(tuán)隊(duì)就會(huì)站在一起，它們比其他公司的人擁有更多的共同點(diǎn)。公司內(nèi)的各個(gè)團(tuán)隊(duì)有時(shí)會(huì)較為獨(dú)立，他們認(rèn)為他們彼此抗衡而并非受到激勵(lì)來(lái)協(xié)同工作?！?br>
論及如何創(chuàng)建一支成功的團(tuán)隊(duì)，維騰貝格說(shuō)：“懂得人際交流重要性的團(tuán)隊(duì)比倚賴電子通訊的團(tuán)隊(duì)更為成功。電子郵件是可怕的媒體……它無(wú)法很好地傳達(dá)諷刺或情感，還可能導(dǎo)致誤解。面對(duì)面地與人交流非常重要，效果迥然不同?！?br>
團(tuán)隊(duì)確實(shí)很難創(chuàng)建，而且在無(wú)法正常運(yùn)作時(shí)更難修復(fù)。那么人們?cè)撊绾问挂粋€(gè)四分五裂的團(tuán)隊(duì)重新團(tuán)結(jié)呢？繆勒說(shuō)：“你要回歸到基本問(wèn)題。這個(gè)團(tuán)隊(duì)有明確目標(biāo)嗎？團(tuán)隊(duì)成員是否各得其所呢？團(tuán)隊(duì)任務(wù)集中嗎？我們開(kāi)設(shè)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)之禁忌的課程，其中目標(biāo)模糊不清是大忌。另一個(gè)禁忌是領(lǐng)導(dǎo)者難以掌控大局，無(wú)法組織整個(gè)過(guò)程。第三，制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)不可獨(dú)斷專行。任務(wù)必須具有一定的意義，人們才會(huì)愿意不辭勞苦地為之奔忙。”
