幾乎全世界所有的商都把“流程管理”納入企業(yè)運作或生產管理這門課。其實，“流程”的概念已經今非昔比：它幾乎滲透了管理的每一個環(huán)節(jié)！客戶管理流程（比如每月客戶回訪制度、客戶盈利篩選步驟等）、產品研發(fā)流程（比如技術評估程序、新產品組合原則、產品上市策劃等）、服務管理流程（建立服務感知、投訴處理流程等）、人力資本流程（錄用和提拔程序、知識管理流程等）、財務管理流程（預算管理程序、財務信息披露程序、風險控制步驟等）……事實上，任何一項戰(zhàn)略的實施都有其有形或無形、有意或無意的相應操作流程。因此從20世紀80年代后期，很多學者開始把企業(yè)流程管理放到一個更廣泛的意義上來闡述。為了區(qū)別于生產管理課程中的“流程”概念，“業(yè)務流程”的說法開始流行。所謂“業(yè)務流程重組”正是基于這樣一個新的流程概念上產生的。
資料表明，20世紀90年代中期，當時世界500強中有70%以上的企業(yè)實施了業(yè)務流程重組（BPR），更有許多企業(yè)通過BPR取得了喜人的成績。例如IBM信用卡公司通過業(yè)務流程改進,使信用卡發(fā)放周期由原來的7天縮減至4個小時,即提高生產能力100倍；柯達公司對新產品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程改進,結果把35毫米焦距一次性照相機從產品概念到產品生產所需要的開發(fā)時間縮減了50%；一家美國的礦業(yè)公司重組后實現了總收入增長30%,市場份額增長20%,成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的佳績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高15%……
客觀的說，從一開始BPR就以其思想的先進性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)，成為歐美乃至世界關注的熱點和焦點。但是我們也不得不正視一個慘痛的事實，成功的背后是大量失敗的案例：
1、1994年，CSC Index公司（錢皮時任該公司CEO）做了100個BPR項目的調查，結果是：67%的企業(yè)認為效果甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認為BPR取得了較好的結果；
?。?、1995年，哈默承認：70%的BPR項目不僅沒有取得預期的成果，反而使事情變得更糟——他在《華爾街日報》的一次訪談中承認了自己的錯誤。錢皮在“Across the Board”雜志的一篇文章中道了歉。一直為外界了解很少的另外一位創(chuàng)始人托馬斯·達文波特則為《Fast Company》雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國文章的直譯，這三位BPR泰斗在BPR上達成了一致意見:“革命性變化過熱，把‘人’的因素遺漏在外”。
一時間，各種懷疑悄然滋生。1995年3月份的“Across the Board”雜志赫然刊出題為“重組：破滅的明燈？”的文章。1996年美國的“商業(yè)周刊”也發(fā)表了題為“重組循環(huán)”的質疑文章。
面對觸目驚心的失敗率，理論界和企業(yè)界痛定思痛，進行了“BPR拯救行動”。
所謂“失敗乃成功之母”。正是由于企業(yè)充分了解了導致BPR項目失敗的原因并進行認真分析總結之后，2002年重組企業(yè)的成功率獲得了極大的提高。美國專門從事管理變革研究的機構Prosci于2002年6月出版的《業(yè)務流程重組*實踐報告》顯示，2002年度全球來自53個*的327個實施BPR項目組織中，對BPR項目持改進期望的比例明顯高于1999年和1997年，54%的BPR項目參與者期望改進度超過30%，而且其中113位參與者將項目成果與設定的初始目標進行了比較，有73%左右的組織認為達到或超過了預期的目標。該研究表明，經過十多年，如今實施BPR項目的企業(yè)比以前更易獲得項目的成功！例如，*的海爾集團自1998年以來，通過業(yè)務流程重組和國際化戰(zhàn)略的實施，訂單響應速度和流程效率大幅提高。2002年海爾共接到40萬個訂單，數量同比大幅增加，但由于全部實現了網上訂貨，訂單處理的周期從原來的7天縮短到目前的1個小時；資金和原材料的周轉期從原來的36天縮短到10天以內。
（作者為泛太平洋管理研究中心總裁）
來源：*企業(yè)家
資料表明，20世紀90年代中期，當時世界500強中有70%以上的企業(yè)實施了業(yè)務流程重組（BPR），更有許多企業(yè)通過BPR取得了喜人的成績。例如IBM信用卡公司通過業(yè)務流程改進,使信用卡發(fā)放周期由原來的7天縮減至4個小時,即提高生產能力100倍；柯達公司對新產品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程改進,結果把35毫米焦距一次性照相機從產品概念到產品生產所需要的開發(fā)時間縮減了50%；一家美國的礦業(yè)公司重組后實現了總收入增長30%,市場份額增長20%,成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的佳績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高15%……
客觀的說，從一開始BPR就以其思想的先進性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)，成為歐美乃至世界關注的熱點和焦點。但是我們也不得不正視一個慘痛的事實，成功的背后是大量失敗的案例：
1、1994年，CSC Index公司（錢皮時任該公司CEO）做了100個BPR項目的調查，結果是：67%的企業(yè)認為效果甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認為BPR取得了較好的結果；
?。?、1995年，哈默承認：70%的BPR項目不僅沒有取得預期的成果，反而使事情變得更糟——他在《華爾街日報》的一次訪談中承認了自己的錯誤。錢皮在“Across the Board”雜志的一篇文章中道了歉。一直為外界了解很少的另外一位創(chuàng)始人托馬斯·達文波特則為《Fast Company》雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國文章的直譯，這三位BPR泰斗在BPR上達成了一致意見:“革命性變化過熱，把‘人’的因素遺漏在外”。
一時間，各種懷疑悄然滋生。1995年3月份的“Across the Board”雜志赫然刊出題為“重組：破滅的明燈？”的文章。1996年美國的“商業(yè)周刊”也發(fā)表了題為“重組循環(huán)”的質疑文章。
面對觸目驚心的失敗率，理論界和企業(yè)界痛定思痛，進行了“BPR拯救行動”。
所謂“失敗乃成功之母”。正是由于企業(yè)充分了解了導致BPR項目失敗的原因并進行認真分析總結之后，2002年重組企業(yè)的成功率獲得了極大的提高。美國專門從事管理變革研究的機構Prosci于2002年6月出版的《業(yè)務流程重組*實踐報告》顯示，2002年度全球來自53個*的327個實施BPR項目組織中，對BPR項目持改進期望的比例明顯高于1999年和1997年，54%的BPR項目參與者期望改進度超過30%，而且其中113位參與者將項目成果與設定的初始目標進行了比較，有73%左右的組織認為達到或超過了預期的目標。該研究表明，經過十多年，如今實施BPR項目的企業(yè)比以前更易獲得項目的成功！例如，*的海爾集團自1998年以來，通過業(yè)務流程重組和國際化戰(zhàn)略的實施，訂單響應速度和流程效率大幅提高。2002年海爾共接到40萬個訂單，數量同比大幅增加，但由于全部實現了網上訂貨，訂單處理的周期從原來的7天縮短到目前的1個小時；資金和原材料的周轉期從原來的36天縮短到10天以內。
（作者為泛太平洋管理研究中心總裁）
來源：*企業(yè)家
