三、聯(lián)邦分權(quán)化結(jié)構(gòu)

（一）聯(lián)邦分權(quán)化結(jié)構(gòu)的性質(zhì)

　　聯(lián)邦分權(quán)化的組織，是在公司之下有一群“自立營運”的業(yè)務(wù)單位，即各“自主事業(yè)部”，每一單位都自行負責其本身的績效、成果及對公司的貢獻。每一單位有其本身的管理階層，自行經(jīng)營其單位的業(yè)務(wù)。

此種組織結(jié)構(gòu)，其業(yè)務(wù)營運是分權(quán)化的，但政策管制是集權(quán)化的。在聯(lián)邦分權(quán)化組織的形態(tài)下，各“自主事業(yè)部”多采行職能式組織的設(shè)計原則，亦有兼采團隊設(shè)計以補助職能設(shè)計者。各事業(yè)部的規(guī)模通常有適當?shù)南薅?，才能盡量發(fā)揮職能組織的優(yōu)點，沖淡其缺點。

（二）聯(lián)邦分權(quán)化設(shè)計原則與職能式原則的出發(fā)點不同

---- 職能式組織與團隊組織都以工作與任務(wù)為出發(fā)點。這兩種組織都認為“努力”的總和便是成果。其基本上的前提是：只要能將“努力”予以適當?shù)慕M織，就會有所需的“成果”。

聯(lián)邦分權(quán)化組織則不然，聯(lián)邦分權(quán)化組織的出發(fā)點是：“我們的目的是希望有些什么成果？”因此，聯(lián)邦分權(quán)化組織先是確定應設(shè)置那些事業(yè)部，才能產(chǎn)生*的成果，尤其是在市場上的成果。然后才問：“在各事業(yè)部下應有些什么工作、努力和關(guān)鍵性業(yè)務(wù)？”換言之，倘欲采行聯(lián)邦分權(quán)化的組織，*個問題應是：“這事業(yè)部是個什么事業(yè)？將是個什么事業(yè)？應是個什么事業(yè)？”然后，這事業(yè)部的應有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)自會“出現(xiàn)”，從而可按職能或團隊的原則來作有效的組織。

（三）聯(lián)邦分權(quán)化組織的優(yōu)點

1. 人們所已知的各種組織設(shè)計原則中，唯有聯(lián)邦分權(quán)化最能接近上文所磨拳擦掌各項設(shè)計規(guī)范。其適用范圍也最廣。作業(yè)性的工作和創(chuàng)造性的工作都可按照此一原則，組織成為“自主事業(yè)部”。雖然“高階層管理”不可能組織成為一個自主事業(yè)部，可是企業(yè)機構(gòu)如能適當?shù)夭捎寐?lián)邦分權(quán)化組織，則高階層管理必能更為強大和有效。
2. 聯(lián)邦分權(quán)化組織有高度的明確性及高度的經(jīng)濟性。事業(yè)部中每一人員均易于明了他們本身的任務(wù)及整個企業(yè)的任務(wù)。
3.組織有高度穩(wěn)定性，但也富于適應性。
4. 能使經(jīng)理人的視線和努力得以直接專注于企業(yè)的績效和成果。一般常見的“自欺現(xiàn)象”，也可大為減輕。這種現(xiàn)象，便如僅注意到所熟悉的及衰退的業(yè)務(wù)而未注意到困難的、新興的及成長的業(yè)務(wù)，讓有利潤的業(yè)務(wù)項目背上了無利潤項目的包袱等。
5. 關(guān)于溝通和決策，聯(lián)邦分權(quán)化是人們所知的組織設(shè)計原則中*能令人滿意的。
6. 聯(lián)邦分權(quán)化原則的*優(yōu)點，在于經(jīng)理人發(fā)展方面。唯有此種組織最能夠趁早培養(yǎng)及考驗經(jīng)理人提任高等管理的責任。僅此一項優(yōu)點，就足夠使大家都喜歡用此一組織設(shè)計原則了。

（四）聯(lián)邦分權(quán)化組織的所需條件

　　1.聯(lián)邦分權(quán)化組織絕不許有一個軟弱的“中央”。聯(lián)邦分權(quán)化組織的主要目的之一，即在加強高階層管理。聯(lián)邦分權(quán)化倘能運用適當，則高層階管理不必分心于日常作業(yè)，而能集中其精力與時間，用于方向、籌劃、目標和關(guān)鍵性決策。

　　換言之，凡影響企業(yè)整體性者，或影響企業(yè)遠程未來的利益者，此種決策，均應由中央管理階層作決定。具體地說，一個企業(yè)機構(gòu)欲保持其整體的存在，不因分權(quán)而造成群雄割據(jù)的局勢，則有三大領(lǐng)域的決策，不能保留于中央。

　　*，企業(yè)機構(gòu)應進入什么技術(shù)、市場及產(chǎn)品？企業(yè)機構(gòu)應進入什么副事業(yè)？企業(yè)機構(gòu)應有點什么基本價值、信念及原則？這些均都由高階層管理決定，也唯有高階層管理才能決定。

　　第二，資金的分配必須保留由中央高階層管理控制。資金的供應及投資，為高階層管理的責任，不能交給地方分權(quán)的事業(yè)部。

　　第三，在聯(lián)邦分權(quán)組織之下的人力，尤其是經(jīng)理人及主要專業(yè)人員，是整個公司的資源而不是各事業(yè)部的資源。公司的人事政策，以及對各事業(yè)部重要人事委派的決策，應該是中央高階層管理的決策，當然，各事業(yè)部經(jīng)理人在這方面應有積極的參與。

　　2.在聯(lián)邦分權(quán)化組織內(nèi)，高階層管理必與各事業(yè)部分開設(shè)置。不論某一個事業(yè)部如何龐大或如何重要，高階層管理不得干預各事業(yè)部的營運。

　　3.采行聯(lián)邦分權(quán)化的組織，必須有中央控制和共同的測度。各事業(yè)部的經(jīng)理人與總公司的高階層管理，都必須了解，總公司對各事業(yè)部的期望是什么？各事業(yè)部應有些什么績效？什么發(fā)展？要了解各事業(yè)部有否達到目標，必須有明確而可靠的測度。

　　4.規(guī)模大小的限制條件

聯(lián)邦分權(quán)化組織原則，原是為了企業(yè)規(guī)模的問題而設(shè)計的。一個企業(yè)機構(gòu)的規(guī)模，超過中型以上，則職能式結(jié)構(gòu)就不能適應。但聯(lián)邦分權(quán)化組織在企業(yè)規(guī)模方面也有其限制條件在。如一個事業(yè)部的規(guī)模成長得太大了，則其所屬的職能*（例如制造*）將超過其能有效執(zhí)行其職能的限度，則該整個事業(yè)部將變得笨重、遲鈍，而不能執(zhí)行其任務(wù)。但各事業(yè)部亦不宜太小，否則便不足以支持其本身應有的管理階層了。

　　5.何謂“事業(yè)部”

　　任何一家公司，唯有能夠分解為若干個真正事業(yè)*的，才能采取聯(lián)邦分權(quán)化的組織原則，這是采取聯(lián)邦分權(quán)化的一項基本條件。

　　然而，何謂“事業(yè)部”？理論上說起來，只有算得上是一個完整的企業(yè)機構(gòu)，這*才能算是一個“事業(yè)部”。如通用汽車公司的每一個事業(yè)部，各有其自己的設(shè)計、工程、制造、行銷和銷售。除在訂價方面，是由總公司規(guī)定一個范圍。此外，其余均屬完全自主。更重要的是：每一個事業(yè)部都應有其自己的市場，這一點才是事業(yè)部是否能算是“自主”的試金石。

　　事業(yè)部對于總公司，必須“貢獻一份實質(zhì)的利潤”，而不是僅是“對公司利潤有貢獻”。事業(yè)部的盈虧應該直接是總公司的盈虧?？偣镜睦麧檻獮楦魇聵I(yè)部利潤的總和。

 
 
文章出處： HRoot 社區(qū) 
文章作者：Hevin