當(dāng)今人力資源管理體系和科技需求的復(fù)雜性都同時集中在一個組織上即IT*，它們帶領(lǐng)很多公司走上了業(yè)務(wù)流程外包的道路。但是獲得成功并不是件容易的事情。管理者不僅必須要知道何時進(jìn)行外包，還要明確知道如何*程度的利用外包的優(yōu)勢。以下的10個問題是制造業(yè)領(lǐng)袖NaomiBloom總結(jié)的組織在實行人力資源業(yè)務(wù)流程外包前應(yīng)自問的10個問題。
1、實行外包的時機(jī)是否符合組織的業(yè)務(wù)需要？
如果外包能夠建立起戰(zhàn)略的優(yōu)勢，那它才是值得從事的.如果只是為了臨時解決戰(zhàn)術(shù)問題，比如，以降低收入為代價勉強(qiáng)升級核心人力資源管理系統(tǒng)，那么這種外包終將走向失敗。
2、外包是否會提升績效？
成功的外包行為將轉(zhuǎn)化為服務(wù)，這會優(yōu)于一個組織內(nèi)部的自行操作。在外包之前重要的是要先問問外包如何提升績效和為什么會提升績效。
3、一個實行外包的組織如何在管理供應(yīng)商關(guān)系過程中培養(yǎng)出色的人力資源多面手、專員和專家？剩余的人力資源主管和經(jīng)理們使用公制和其他衡量方法確保公司管理方式和公共關(guān)系良好并且達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)。
4、組織如何了解和控制成本？
了解各外包組成部分的成本構(gòu)成是必要的，特別是如果剩下的產(chǎn)品和服務(wù)合并在一起計算費用的時候。
5、外包如何影響組織獲得、合并或銷售外圍業(yè)務(wù)？
任何組織的結(jié)構(gòu)性的變化都會創(chuàng)造新的挑戰(zhàn)并且改變業(yè)務(wù)動態(tài)`。因此事先了解外包和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系是極為明智的。
6、財務(wù)項目是否精確？
認(rèn)真審查數(shù)字，特別是那些由賣方提供的數(shù)字，嘗試發(fā)現(xiàn)沒有事實依據(jù)的、過度單純化的或僅僅是簡單而易誤解的數(shù)字。
7、如果業(yè)務(wù)條件改變是否有適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)措施？
確保被提議的合同在保護(hù)組織自身和外包提供者方面有相同的效力，你的業(yè)務(wù)會在3-5年內(nèi)有很大改觀。
8、業(yè)務(wù)流程外包的人文分歧在何處？
經(jīng)理和員工門會對這樣的變化做和反應(yīng)？他們會對新體系是支持還是反對？這些反映對成功實行外包的影響是什么？如果他們看到體系的巨變他們會罷工嗎？
9、誰來管理項目的財政和績效部分？
沒有人員、流程和科技去衡量和管理外包行為，會誘發(fā)組織超支，影響內(nèi)在潛力的發(fā)揮。將任務(wù)中的管理部分分解出去的最初目的是為了減少出現(xiàn)問題的幾率。
10、是否有退身策略？
如果業(yè)務(wù)流程外包提供商沒有達(dá)到組織的期望值，即使有可靠的服務(wù)級別協(xié)議，或者供應(yīng)商和以前拒絕過他們（因為管理方式、道德規(guī)范、客戶服務(wù)跟蹤記錄、技術(shù)、地理范圍或其他因素）的公司做業(yè)務(wù)，那么不要忍受，而是要試圖改變現(xiàn)狀。
1、實行外包的時機(jī)是否符合組織的業(yè)務(wù)需要？
如果外包能夠建立起戰(zhàn)略的優(yōu)勢，那它才是值得從事的.如果只是為了臨時解決戰(zhàn)術(shù)問題，比如，以降低收入為代價勉強(qiáng)升級核心人力資源管理系統(tǒng)，那么這種外包終將走向失敗。
2、外包是否會提升績效？
成功的外包行為將轉(zhuǎn)化為服務(wù)，這會優(yōu)于一個組織內(nèi)部的自行操作。在外包之前重要的是要先問問外包如何提升績效和為什么會提升績效。
3、一個實行外包的組織如何在管理供應(yīng)商關(guān)系過程中培養(yǎng)出色的人力資源多面手、專員和專家？剩余的人力資源主管和經(jīng)理們使用公制和其他衡量方法確保公司管理方式和公共關(guān)系良好并且達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)。
4、組織如何了解和控制成本？
了解各外包組成部分的成本構(gòu)成是必要的，特別是如果剩下的產(chǎn)品和服務(wù)合并在一起計算費用的時候。
5、外包如何影響組織獲得、合并或銷售外圍業(yè)務(wù)？
任何組織的結(jié)構(gòu)性的變化都會創(chuàng)造新的挑戰(zhàn)并且改變業(yè)務(wù)動態(tài)`。因此事先了解外包和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系是極為明智的。
6、財務(wù)項目是否精確？
認(rèn)真審查數(shù)字，特別是那些由賣方提供的數(shù)字，嘗試發(fā)現(xiàn)沒有事實依據(jù)的、過度單純化的或僅僅是簡單而易誤解的數(shù)字。
7、如果業(yè)務(wù)條件改變是否有適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)措施？
確保被提議的合同在保護(hù)組織自身和外包提供者方面有相同的效力，你的業(yè)務(wù)會在3-5年內(nèi)有很大改觀。
8、業(yè)務(wù)流程外包的人文分歧在何處？
經(jīng)理和員工門會對這樣的變化做和反應(yīng)？他們會對新體系是支持還是反對？這些反映對成功實行外包的影響是什么？如果他們看到體系的巨變他們會罷工嗎？
9、誰來管理項目的財政和績效部分？
沒有人員、流程和科技去衡量和管理外包行為，會誘發(fā)組織超支，影響內(nèi)在潛力的發(fā)揮。將任務(wù)中的管理部分分解出去的最初目的是為了減少出現(xiàn)問題的幾率。
10、是否有退身策略？
如果業(yè)務(wù)流程外包提供商沒有達(dá)到組織的期望值，即使有可靠的服務(wù)級別協(xié)議，或者供應(yīng)商和以前拒絕過他們（因為管理方式、道德規(guī)范、客戶服務(wù)跟蹤記錄、技術(shù)、地理范圍或其他因素）的公司做業(yè)務(wù)，那么不要忍受，而是要試圖改變現(xiàn)狀。
