近日，關(guān)于實(shí)達(dá)連年虧損被ST與兩年前麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)的事件屢見報(bào)端，隨著麥肯錫*區(qū)副總裁吳亦斌和實(shí)達(dá)副總裁賈紅兵在中央電視臺(tái)談話節(jié)目中同臺(tái)對(duì)峙，人們的興趣更被掀至高峰，非?？上У氖?，節(jié)目中兩人對(duì)兩年前的合作及這次合作引發(fā)的后果都是點(diǎn)到即止。麥肯席如何兵敗實(shí)達(dá)？讓我們來(lái)看看這件事情的前前后后。
實(shí)達(dá)請(qǐng)兵麥肯錫
98年實(shí)達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議，請(qǐng)麥肯錫對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)有營(yíng)銷及銷售體系作出評(píng)價(jià)，并針對(duì)集團(tuán)的硬件產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)面向二十一世紀(jì)、向國(guó)際化公司運(yùn)行機(jī)制靠攏的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織體系。這種花費(fèi)重金援請(qǐng)國(guó)際“外腦”進(jìn)行企業(yè)咨詢的做法在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)IT界還是首次。
據(jù)了解，這次咨詢的題目是《建立高績(jī)效的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織體系》，實(shí)際整個(gè)事情早有較長(zhǎng)的來(lái)源。實(shí)達(dá)向來(lái)比較重視三個(gè)方向的事情，一是技術(shù)，即在終端產(chǎn)品上形成自己的核心技術(shù)；二是銷售策略上，重視銷售，面對(duì)市場(chǎng)；三是以人為本，重視人力資源的管理。實(shí)達(dá)認(rèn)為這三方面正是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下IT企業(yè)必須完成的三件事.從96年起的兩年半時(shí)間，實(shí)達(dá)一直在探索自身銷售體系的出路。實(shí)達(dá)自成立后一直在考慮建立營(yíng)銷中心，在96、97年甚至都已掛起營(yíng)銷中心的牌子，但在當(dāng)時(shí)還沒有從市場(chǎng)概念來(lái)做這件事情。因?yàn)閺膭?chuàng)建到98年很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，實(shí)達(dá)的觀念是做市場(chǎng)太虛，做銷售拿單子比較實(shí)在，因此雖然建立起營(yíng)銷中心，也是光說(shuō)不練、始終沒有動(dòng)作起來(lái)的一個(gè)空架子。97年底實(shí)達(dá)集團(tuán)建立了子分公司平臺(tái)，是由于在現(xiàn)實(shí)中發(fā)現(xiàn)只要出一個(gè)產(chǎn)品就多出一個(gè)公司來(lái)，而想把分公司的行政資源、管理資源和財(cái)務(wù)資源整合起來(lái)，面對(duì)所有產(chǎn)品，但這一平臺(tái)仍沒有直接參予經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品還是分公司各做各的。98年6月實(shí)達(dá)又提出了一個(gè)區(qū)域子公司運(yùn)作方案，想通過(guò)區(qū)域考核來(lái)調(diào)動(dòng)人員，讓他們從經(jīng)濟(jì)角度整合所有產(chǎn)品來(lái)一起銷售。因此，可以說(shuō)從96年到98年兩年多的時(shí)間里，實(shí)達(dá)一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來(lái)。
到1998年，隨著產(chǎn)業(yè)重組的順利實(shí)施，實(shí)達(dá)已擁有了涵蓋從主流到非主流、從硬件到軟件的產(chǎn)業(yè)群，但不斷增多的產(chǎn)品種類對(duì)管理的要求也越來(lái)越高，原有的管理方式的缺陷也日益顯現(xiàn)出來(lái)，如企業(yè)的資源，尤其是市場(chǎng)資源不能共享，以產(chǎn)品為中心的管理體系直接影響到實(shí)達(dá)產(chǎn)品對(duì)客戶的滲透，忽視市場(chǎng)營(yíng)銷所帶來(lái)的企業(yè)運(yùn)行——從產(chǎn)品戰(zhàn)略到銷售各環(huán)節(jié)——的低效率和隨意性等等，都極大地阻礙了實(shí)達(dá)向更高層面發(fā)展。為了真正成為信息產(chǎn)業(yè)的主流供應(yīng)商，實(shí)達(dá)必需突破管理的“瓶頸”。
在這樣的背景之下，實(shí)達(dá)聘請(qǐng)了在國(guó)際上享有盛譽(yù)的管理咨詢公司麥肯錫為其管理體系進(jìn)行診斷和設(shè)計(jì)。按當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)總裁葉龍的話說(shuō)，之所以選擇引進(jìn)“外腦”麥肯錫，是因?yàn)閷?shí)達(dá)認(rèn)為，*企業(yè)二十年來(lái)所摸索出的管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)達(dá)這十年來(lái)對(duì)管理所做的探索還不足以設(shè)計(jì)出能適應(yīng)實(shí)達(dá)未來(lái)發(fā)展的組織架構(gòu)和運(yùn)行程序，實(shí)達(dá)和國(guó)外先進(jìn)管理體制上的差距不是一年二年，因此，吸收和借鑒國(guó)際先進(jìn)的管理體制，通過(guò)管理體制的領(lǐng)先而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就成為必然的選擇。
麥肯錫診斷實(shí)達(dá)
98年8月麥肯錫的實(shí)達(dá)項(xiàng)目小組兵臨實(shí)達(dá)，開始了為實(shí)達(dá)進(jìn)行的長(zhǎng)達(dá)八周時(shí)間的企業(yè)診斷。整個(gè)項(xiàng)目是分兩個(gè)階段進(jìn)行的。
項(xiàng)目*階段，麥肯錫用了三周時(shí)間評(píng)價(jià)實(shí)達(dá)現(xiàn)有的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時(shí)各產(chǎn)品線的市場(chǎng)細(xì)分，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)方及國(guó)際大公司進(jìn)行比較，并作出具體評(píng)價(jià)。據(jù)當(dāng)年數(shù)據(jù)記載，麥肯錫的項(xiàng)目小組用三周的時(shí)間訪談了224個(gè)人，其中，實(shí)達(dá)高層8個(gè)人，實(shí)達(dá)營(yíng)銷人員37個(gè)人，實(shí)達(dá)其他人員6個(gè)人，行業(yè)客戶訪問了10個(gè)人，代理分銷商訪問14個(gè)人，電話訪問了64個(gè)人，消費(fèi)者直接訪問了72個(gè)人，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪問了8個(gè)人.在這一階段項(xiàng)目小組提出了對(duì)實(shí)達(dá)的總結(jié)評(píng)價(jià)，一是充分肯定了實(shí)達(dá)的銷售體系，但認(rèn)為實(shí)達(dá)*的問題是產(chǎn)品導(dǎo)向，而不是市場(chǎng)導(dǎo)向，致使整個(gè)資源不共享，客戶不共享，二是整個(gè)銷售隊(duì)伍水平參差不齊，沒有良好的業(yè)績(jī)管理及激勵(lì)機(jī)制，三是實(shí)達(dá)在市場(chǎng)營(yíng)銷體系建立過(guò)程中，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性不夠。麥肯錫的結(jié)論對(duì)實(shí)達(dá)觸動(dòng)很大，因此在匯報(bào)會(huì)上，參加會(huì)議的人員幾乎百分之百同意進(jìn)行第二階段工作。
第二階段實(shí)達(dá)人員也開始全方位參予新體系的設(shè)計(jì)活動(dòng)。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)達(dá)召開了三次集團(tuán)高層會(huì)議進(jìn)行討論，中間還舉行一次國(guó)內(nèi)外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、宏基、聯(lián)想、HP、DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方針，并分析實(shí)達(dá)與他們的比較情況。第二階段結(jié)束時(shí)，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過(guò)渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團(tuán)推廣。
實(shí)達(dá)采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負(fù)責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及*分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)的各個(gè)產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造營(yíng)運(yùn)；設(shè)立營(yíng)銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行業(yè)產(chǎn)品、家用與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時(shí)加上一些市場(chǎng)的配合*，如營(yíng)銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計(jì)劃部。
新的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了兩個(gè)重要的新概念，一個(gè)是市場(chǎng)營(yíng)銷，即把市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售從集團(tuán)的角度把它分離開來(lái)，市場(chǎng)作產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和計(jì)劃，銷售做執(zhí)行和推行實(shí)現(xiàn)，推銷所有產(chǎn)品。另一是產(chǎn)品經(jīng)理概念，產(chǎn)品經(jīng)理是指每個(gè)產(chǎn)品的牽頭人，在市場(chǎng)營(yíng)銷部，對(duì)這個(gè)產(chǎn)品在集團(tuán)內(nèi)的盈虧負(fù)責(zé)，為這個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)作去協(xié)調(diào)所有的人，以及充分地協(xié)調(diào)這個(gè)產(chǎn)品的有運(yùn)作環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
為了保證所有后續(xù)的推進(jìn)，雙方還設(shè)計(jì)了七個(gè)程序，包括：新產(chǎn)品開發(fā)程序、定價(jià)程序、廣告促銷程序、品牌管理程序、關(guān)鍵客戶管理程序、渠道戰(zhàn)略管理程序和業(yè)務(wù)計(jì)劃程序。
這意味著一次工程浩大戰(zhàn)略重組，總體上說(shuō)是建立了一個(gè)跨*運(yùn)作的一個(gè)流程的概念，相互界面的一個(gè)概念。這次戰(zhàn)略重組的重心，是改變已運(yùn)行了近十年的硬件產(chǎn)業(yè)組織構(gòu)架和管理體系，引進(jìn)反映九十年國(guó)際*管理思想的管理體制，將原有的以權(quán)力分層、以職能分部的金字塔組織結(jié)構(gòu)改為尊重“程序”的、按業(yè)務(wù)流程劃分*的水平式組織結(jié)構(gòu)。形式上的變化是拆散原有的相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的“子公司”，重組為涵蓋整個(gè)硬件業(yè)的硬件產(chǎn)業(yè)部、營(yíng)銷部和銷售部，將原有的分散在各子公司的研發(fā)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售歸并整合，統(tǒng)一規(guī)劃和管理。而更實(shí)質(zhì)上的變革將是完成由產(chǎn)品導(dǎo)向到市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)向的根本性轉(zhuǎn)變，由以權(quán)力為中心的管理到以職責(zé)為中心的管理轉(zhuǎn)變，由層級(jí)管理到矩陣管理的轉(zhuǎn)變，以及由集中決策向分層決策的轉(zhuǎn)變。
98年10月，實(shí)達(dá)全面接管了咨詢項(xiàng)目的方案計(jì)劃。
麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)
這次戰(zhàn)略重組對(duì)實(shí)達(dá)產(chǎn)生的變革力度之大、對(duì)實(shí)達(dá)未來(lái)影響之深，讓今天的實(shí)達(dá)人也嘆為觀止。在當(dāng)年戰(zhàn)略重組的動(dòng)員發(fā)言中，總裁葉龍就說(shuō)，實(shí)達(dá)將有三分之一以上的員工要調(diào)整*和崗位，許多干部和員工的角色、職責(zé)、分工也有很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀念與思維方式的改變上，因此要求集團(tuán)上下要加強(qiáng)學(xué)習(xí)和磨合，盡快理解和適應(yīng)。實(shí)達(dá)決定自1998年10月16日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開，至12月31日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從99年1月1日起，全面運(yùn)行新體系。
如果我們聯(lián)系98年實(shí)達(dá)遭受的由VCD帶來(lái)的巨大創(chuàng)傷，本來(lái)就缺乏大調(diào)整經(jīng)驗(yàn)的實(shí)達(dá)，沒有事先進(jìn)行試點(diǎn)，直接選擇一步到位的全局大動(dòng)的*套方案，可以說(shuō)是一種急功近利的短視行為。有關(guān)人士分析，在投資VCD等項(xiàng)目失敗后，實(shí)達(dá)本來(lái)應(yīng)該收縮防線，生養(yǎng)生息。即使進(jìn)行調(diào)整，漸近方案可能更為合適。
即使在當(dāng)時(shí)，實(shí)達(dá)對(duì)戰(zhàn)略重組的時(shí)機(jī)選擇是否妥當(dāng)，仍有一定爭(zhēng)議。1998年底國(guó)內(nèi)的宏觀大環(huán)境正在進(jìn)行調(diào)整，而且當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)的產(chǎn)品線和客戶覆蓋面也都具備了整合的條件。但有所欠缺的是要在10月16日到12月31日完成營(yíng)銷和銷售的分開，至少在人力、經(jīng)驗(yàn)和觀念上的都將必然產(chǎn)生很多問題。實(shí)達(dá)當(dāng)時(shí)也意識(shí)到，營(yíng)銷*的人員雖然原來(lái)多從事銷售，在銷售過(guò)程中也做了一些營(yíng)銷工作，但決非專業(yè)，卻要立即承擔(dān)市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷戰(zhàn)略等各種需要專業(yè)知識(shí)及培訓(xùn)才能勝任的工作；銷售上，因?yàn)?9年實(shí)達(dá)就要轉(zhuǎn)向?yàn)橐钥蛻魹閷?dǎo)向，有許多交叉銷售的機(jī)會(huì)，但當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)的銷售人員的能力也還不足以勝任。與此同時(shí)，實(shí)達(dá)計(jì)劃99年重點(diǎn)建設(shè)市場(chǎng)通道，成立25個(gè)分公司，形成遍布*的銷售管理網(wǎng)絡(luò)，這即將成立的25個(gè)分公司的一些負(fù)責(zé)人也還不完全具備相應(yīng)的能力。在這樣的情況之下，實(shí)達(dá)要在98年年底完成重組，既要保證當(dāng)年的銷售業(yè)績(jī)不受影響，又要保證第二年1月1日能夠全面運(yùn)作新的體系，可以說(shuō)，實(shí)達(dá)在計(jì)劃安排、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、人員的培訓(xùn)上都過(guò)于倉(cāng)促。
99年初，實(shí)達(dá)正式啟用了新的組織結(jié)構(gòu)，回顧99年初新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的那幾個(gè)月，實(shí)達(dá)一些領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)印象最深的的就是大家都忙于沒完沒了的學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)根本就顧不上了。各地分公司的負(fù)責(zé)人也放下手中業(yè)務(wù)，趕回福州進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。各層面、各*每周至少兩次的集中學(xué)習(xí)，導(dǎo)致的最明顯的效果卻是實(shí)達(dá)產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)的巨大滑坡。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散、受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時(shí)面臨的極為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的年度計(jì)劃。主打產(chǎn)品實(shí)達(dá)個(gè)人電腦就是一例，到99年5月只完成全年任務(wù)的25％，企業(yè)庫(kù)存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問題。
熟悉情況的實(shí)達(dá)高層表示，實(shí)施新組織結(jié)構(gòu)方案過(guò)程中，各部之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作出現(xiàn)了很大的問題。由于管理決策層的在推行這一方案時(shí)缺少?gòu)?qiáng)勢(shì)推動(dòng)的動(dòng)作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深層的人事等問題，大家自然地就在相互協(xié)調(diào)中存在著許多顧忌。這些問題本來(lái)可以由強(qiáng)勢(shì)人物出面解決，但當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)集團(tuán)的總部領(lǐng)導(dǎo)層沒能為這次改革提供強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)智慧保障。
方案推行到1999年5月，實(shí)達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二，賈紅兵負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)，管理模式又重新退<
