五、系統(tǒng)的結構

（一）系統(tǒng)結構的性質

在各種組織的設計原則之中，只有費堯的職能式組織是以理論的分析為出發(fā)點。其余各種設計原則，諸如團隊組織、聯邦分權化組織及模擬分權化組織等，都是響應當時的特殊挑戰(zhàn)及特殊需要的一種反應。系統(tǒng)的結構也是這樣。結構之所以發(fā)展成為一種組織設計的原則，是由于管理上所面臨的一項特殊的課題，即時960年的美國太空計劃。

系統(tǒng)的組織可說是團隊設計原則的延長。只不過團隊組織是以個人為構成單位，而系統(tǒng)組織則是以各種不同的機構為其構成單位，也許是*機構，大大小小的民營企業(yè)，*或個別研究機構。它們有的為系統(tǒng)中央組織的一部分，擔負系統(tǒng)所交付的任務，接受系統(tǒng)的控制；有的可能為系統(tǒng)所轄屬或部份轄屬，但卻是營運自主的；有的僅憑合約關系與母體組織聯系，而不受母體組織所控制，或是根本無法控制的。

系統(tǒng)結構內有的構成單位，其任務隨計劃的進行階段而時有變化。有的構成單位是永久性的，有的是只擔任某一項特殊任務，任務完成后即與系統(tǒng)結構不再有任何關系。

系統(tǒng)的設計，隨著任務的需要，要用到其它各種設計原則，如職能式原則、聯邦分權化原則和模擬分權化原則。

（二）系統(tǒng)結構的困難與問題

系統(tǒng)設計對所有設計規(guī)范來說，都是不合要求的。

系統(tǒng)設計缺乏明確性，亦缺乏穩(wěn)定性。每人難以了解他們的任務是什么？整體系統(tǒng)的任務是什么？及他們與系統(tǒng)之間的關系是什么？

溝通更是一項持續(xù)性問題，恐怕難找出一個長期有效的答案。

講到決策，應在哪一階層制訂決策，究竟哪些是基本決策，也是難以令人摸得清楚；系統(tǒng)組織的靈活性是夠大了，對新觀念的接受性也夠大了；系統(tǒng)結構無法培養(yǎng)人才及考驗其是否宜于承擔高階層管理的責任。

系統(tǒng)組織亦違背了內部經濟性原則。在美國太空總署的各主要總腦總得要花費他們2/3的時間于會議。從產出與投入的努力的比率來說，恐怕再沒有其它的組織結構會象系統(tǒng)結構那樣的不理想。

（三）關于系統(tǒng)結構方面所應注意各點

系統(tǒng)結構的困難確實太可怕了，所以我們對于系統(tǒng)結構的難以成功，便不會感到奇怪。美國登月計劃誠然是成功了（雖然是在一種幾乎毫無限制的預算下的成功），但是別的許多系統(tǒng)結構卻遭到失敗。所以組織設計人應該知道如有別的更簡單、更容易的組織結構，便不應采用系統(tǒng)結構。

可是日本人進行復雜而龐大的系統(tǒng)結構，卻有了一個世紀的歷史，當然日本人的系統(tǒng)結構有許多明顯的缺點，但由于日本人的經驗，也可知道系統(tǒng)結構畢竟也是可行的，也是可以有高度的生產性的。

今天多國性公司日見普遍，所面對的種種問題，也正是系統(tǒng)結構所面對的問題。所以看起來多國性公司也該發(fā)展出一套類似系統(tǒng)結構的組織了。

 
 
文章出處： HRoot 社區(qū) 
文章作者：Hevin