去年來以服裝制造品牌見長的泉州服裝產(chǎn)業(yè)集群，突然冒出了一個服裝零售業(yè)的新銳諾奇股份公司，它以平價連鎖和直銷時尚為特征，以三年開百家店的速度，成為*領(lǐng)軍的服裝零售品牌企業(yè)之一。
從生產(chǎn)商到零售商的轉(zhuǎn)變
我國品牌男裝近年來呈相對集中之勢，浙江、廣東、福建各有千秋。以中檔休閑裝為主力的福建男裝迅速崛起，形成勁霸、染牌、七匹狼等品牌集群，值得關(guān)注的是從品牌定位、產(chǎn)品制造、終端渠道和營銷策略等諸多環(huán)節(jié)全面發(fā)力，使人印象深刻。
與這些*品牌相比，諾奇的前身比安利時裝應(yīng)該說名氣小得多，因此也可以判斷生產(chǎn)控制并不是諾奇的強項。
諾奇股份公司總裁丁輝并不諱言這一點。他說，泉州已形成一個從上游面料、印染、制造、設(shè)計、包裝一系列的完整產(chǎn)業(yè)鏈，即使是品牌生產(chǎn)商，競爭也是非常激烈。而且從市場來看，目前，國產(chǎn)服裝供過于求，我國高檔和中高檔服裝消費市場已被大量的國際*品牌和二線品牌所占據(jù)。隨著*服裝企業(yè)與國外品牌在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷領(lǐng)域合作的展開，國內(nèi)一、二線品牌之間的互相競爭將進一步加劇。
丁輝回憶自己的創(chuàng)業(yè)歷程說，“我們原來做生產(chǎn)成衣后，就陷入了找渠道的循環(huán)，找合理商，找批發(fā)商，轉(zhuǎn)到*，服裝生產(chǎn)商成為風(fēng)險*而利潤率*的環(huán)節(jié)?！笔聦嵣显趥鹘y(tǒng)的商業(yè)渠道中，工業(yè)品牌較容易受制于渠道，工業(yè)和商業(yè)的利潤率容易失衡，企業(yè)資金回籠慢，落后的生產(chǎn)關(guān)系會影響服裝企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。通常，服裝的加工環(huán)節(jié)，只能占到服裝品牌10—20%的商業(yè)價值；商業(yè)渠道運營，能夠占去服裝品牌30—40%的商業(yè)價值；而品牌運營，擁有高達40—50%的商業(yè)價值。因此諾奇直接從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)為專門做渠道的零售商，這種創(chuàng)新實質(zhì)是生產(chǎn)關(guān)系的創(chuàng)新。與其他生產(chǎn)商做服裝品牌不一樣的是，諾奇直接跳過了商品品牌這一坎，直接進入商業(yè)品牌模式。
自諾奇開始進行直營連鎖擴張開始，從2004年開始，保持了每年翻倍以上的增長速度，僅用3年時間，就完全覆蓋了整個福建終端市場，并迅速進軍蘇粵贛等八個省份的80多個城市，在*超過100多家的直營店。
從“堅持利潤百分八”到時尚平民化的蛻變
諾奇在創(chuàng)業(yè)之初，就提出了“堅持利潤百分八”的響亮口號，再到現(xiàn)在的平價、時尚、多樣的鮮明零售特征，一以貫之的是低成本控制和支撐時裝的時尚流行最主要特質(zhì)，從而形成了時尚平民化的特色。
通過低成本控制形成價格優(yōu)勢。一是開店從來不選寸土寸金的商業(yè)地段，所有店鋪的租金的平均成本只占銷售額的7%左右，遠遠低于大多數(shù)品牌。二是采取大規(guī)模的集團采購和訂單生產(chǎn)，確保*商品進價。三是所有店為直營店，減少流通環(huán)節(jié)；這就導(dǎo)致了同樣的時裝，諾奇一般是市場上平均價格的五六成左右。四是廣告投入的控制極低。從泉州品牌的發(fā)展歷史來看，沒有3-6個月5千萬的投放，是無法形成*品牌的。因此諾奇的品牌推廣注重終端服務(wù)和依靠顧客的口碑傳播。
通過快速反應(yīng)保持時尚流行。與傳統(tǒng)品牌商相比，諾奇注重縮短前導(dǎo)期。從目前的服裝品牌商來看，大多采用“春秋兩季訂貨會”的形式，提前看樣、預(yù)訂的形式?jīng)Q定下季的貨，從訂貨到生產(chǎn)到上市一般需要有4至6個月的市場前導(dǎo)期。諾奇取消這一形式，而是采取設(shè)計、訂貨、直接配送，實現(xiàn)“應(yīng)季訂單”，一般控制在1個月以內(nèi)，快速反應(yīng)的速度與時裝這種快速消費品相適應(yīng)。
通過直接控制終端以降低財務(wù)風(fēng)險。諾奇不搞加盟連鎖，而是只開直營店，始終控制終端。另一方面利用信息管理技術(shù)，及時掌握和控制終端市場的銷售、庫存和需求信息并即時作出反應(yīng)，這樣既能降低商品的庫存風(fēng)險又能確保提供適銷的商品。同時通過不斷地推出新款以保證商品的新鮮度，更直接減少商品因庫存而產(chǎn)生的損耗(注：國際品牌時裝每天的折損率為0.7%，即使國內(nèi)稍低些，應(yīng)該也在0.5%左右。)另一方面由于前導(dǎo)期的縮短將加速資金的有效地周轉(zhuǎn)和利用。
諾奇-商業(yè)模式的創(chuàng)新
事實上，表面看，諾奇的直營店與品牌服裝商的直營店沒有多少區(qū)別。但是真正深入企業(yè)內(nèi)部就能發(fā)現(xiàn)其中的巨大差異。
通常的連鎖店同時兼有銷售與訂貨等多種功能，而總公司的職責(zé)是直接配貨。但是在諾奇，訂貨的職責(zé)不在終端店，而是在總部。將配貨的功能掌控在公司手中，而又能保持快速的市場響應(yīng)速度，表面看是由于諾奇的產(chǎn)品新款多，更新速度快，實際是諾奇商業(yè)模式的先進。記者在諾奇營銷總部看到的是一個與戴爾直銷模式相近的終端系統(tǒng)，這個銷售監(jiān)控部都是由有一線行業(yè)經(jīng)驗的人組成，對市場有著充分敏感度，確保了與市場反應(yīng)的一致性。諾奇對所有商品實行類別管理，每個類別組成一個團隊，都能通過網(wǎng)絡(luò)對某類商品的色彩、風(fēng)格、款式進行分析和判斷，進行專業(yè)化的銷售分析，同時通過對終端店鋪的銷售、庫存進行監(jiān)控分析，并享有對終端店配貨和相互調(diào)配的決定權(quán)。從而確保了全流程控制和區(qū)域配合的優(yōu)化。
更值得一提的是諾奇與生產(chǎn)商之間也有一個信息共享系統(tǒng)，每個供應(yīng)商可以及時掌握所供應(yīng)商品在諾奇的銷售和庫存情況，供應(yīng)商可以評估銷售情況和物流準(zhǔn)備情況，這大大提升了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。這對于泉州服裝企業(yè)由傳統(tǒng)管理升級為現(xiàn)代管理是一個強烈的推動。
從這里我們可以看出，諾奇與傳統(tǒng)服裝品牌開店的*區(qū)別，一是以直營店保證了協(xié)同性，二是以信息化確保了全程監(jiān)控后的快速反應(yīng)，三是以銷售團隊決策取代了個店決策，確保了供貨的準(zhǔn)確度和風(fēng)險降低；四是平價時尚迎合了更多消費者的需求。而要做到這一點，最關(guān)鍵的是信息化管理，這也許是曾中途做過IT行業(yè)的丁輝的優(yōu)勢，也從而使其運作模式有別于傳統(tǒng)服裝品牌。
從商業(yè)發(fā)展的歷史來看，商業(yè)品牌是商業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，從我國的服裝行業(yè)來看，目前比較成功的品牌，也特別重視終端市場的建設(shè)和培養(yǎng)，有一部分企業(yè)已處于由產(chǎn)品品牌逐步向商業(yè)品牌過渡的階段。從去年下半年的情況來看，有的服裝品牌也開始嘗試做商業(yè)流通方面的投資。從這個角度來看，諾奇可以說是領(lǐng)先一步，其直接從服裝生產(chǎn)商跳躍到服裝零售商品牌來看，是有其獨到之處的。
我國服裝產(chǎn)業(yè)在多種外力和內(nèi)力作用下，已經(jīng)從“外貿(mào)拉動型”轉(zhuǎn)軌到“內(nèi)貿(mào)推動型”的歷史發(fā)展新階段，我國服裝行業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系發(fā)生了深刻變化，生產(chǎn)力正以前所未有的新模式、新渠道和新價值進行釋放、創(chuàng)新。
一方面，技術(shù)創(chuàng)新仍在支撐行業(yè)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，另一方面，品牌文化創(chuàng)新正引領(lǐng)著全行業(yè)的品牌創(chuàng)新，與此同時，商業(yè)創(chuàng)新成為全行業(yè)發(fā)展的重要引擎。商業(yè)創(chuàng)新開始促進行業(yè)發(fā)展格局的改變，成為2007年我國服裝行業(yè)發(fā)展的*亮點之一，并對整個服裝產(chǎn)業(yè)的未來產(chǎn)生深遠影響。
2007年下半年，作為龍頭服裝企業(yè)之一的“寶姿”將觸角伸向百貨業(yè)，收購了北京最早的高檔百貨—賽特購物中心。無獨有偶，國內(nèi)服裝龍頭企業(yè)之一杉杉集團同年10月宣布大舉進軍零售業(yè)。這些創(chuàng)新舉措打破了以往的工業(yè)企業(yè)和商業(yè)關(guān)系，標(biāo)志著*服裝企業(yè)尤其是龍頭企業(yè)開始從產(chǎn)業(yè)鏈整合邁向商業(yè)鏈整合，開始從傳統(tǒng)制造型企業(yè)邁向品牌經(jīng)營型企業(yè)，并且積極打造文化創(chuàng)意型企業(yè)。在這個過程中，商業(yè)和商業(yè)創(chuàng)新成為競爭的新資本。
商業(yè)模式創(chuàng)新孕育新的商業(yè)領(lǐng)跑者。諾奇以全新的商業(yè)模式，整合國內(nèi)服裝生產(chǎn)廠家過剩產(chǎn)能和商業(yè)地產(chǎn)過剩資源，形成“服裝生產(chǎn)商-諾奇—直營店”鐵三角聯(lián)盟利益共同體；以“快速的市場反應(yīng)速度、優(yōu)質(zhì)的商品、零售價格低”的經(jīng)營特色實現(xiàn)了供應(yīng)商、諾奇、員工和會員消費者的共贏，基本實現(xiàn)了“零應(yīng)收款、零負債、輕資產(chǎn)”的財務(wù)目標(biāo)。
從百貨之沃爾瑪?shù)诫娖髦畤赖臍v史來看，渠道為王的理念使人對商品流通業(yè)發(fā)展印象深刻。以率先推進服裝零售信息化管理為內(nèi)涵的諾奇，假以時日，也說不定成為推動平民時尚化新理念的巨頭。
聲音：
標(biāo)題：服裝企業(yè)品牌創(chuàng)新的商業(yè)突圍？
諾奇股份公司總經(jīng)理丁輝
我認為，商業(yè)品牌價值將來會大大高于商品品牌價值。如“百利鞋業(yè)”因為其有商業(yè)品牌價值，雖然年銷售收入只有幾十個億，但市場價值卻高達近500億。
從國內(nèi)服裝品牌來看，單一服裝品牌銷售上十個億的不多，但商業(yè)品牌超過百億不難。如西班牙的ZARA一年的銷售就高達1000多億人民幣。
一般人很難想象。服裝近幾年來發(fā)展迅速，但觀念發(fā)生了相當(dāng)?shù)淖冞w。10年前可能是比規(guī)模(人、用地、設(shè)備)，但現(xiàn)在比的可能是品牌，但接著可能就是比銷售模式，甚至是比較到底是發(fā)展代理加盟還是直營模式。但我始終認為現(xiàn)在無論是管理還是銷售都需要扁平化，從工廠生產(chǎn)到終端銷售的環(huán)節(jié)將大大縮短。
商品品牌一般有明確的定位，有明顯的品牌性格和訴求，會有時代變遷的烙印。百年老店有，但百年品牌少有，因為商品都有一定的生命周期，比方說西裝時代、牛仔時代。而商業(yè)品牌傳遞經(jīng)營理念，比方平價、款式多、時尚等，傳遞的是精神追求和為顧客創(chuàng)造的價值理念，如諾奇的平價、流行、多樣的商品特征和經(jīng)營理念可能超過時代，更趨永恒。
傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)商，是開秋季訂貨會和春季訂貨會，如10月開訂貨會，11月安排生產(chǎn)，3月發(fā)貨上柜，零售商訂貨時付三成，發(fā)貨時付七成。而我們是打時間差，我們不開訂貨會，是以市場需求為導(dǎo)向，采用應(yīng)季前定單生產(chǎn)，部分試銷，然后根據(jù)市場反應(yīng)和需求再翻單生產(chǎn)。
目前國內(nèi)絕大部分服裝品牌傳統(tǒng)的運作方式，一是提前半年開發(fā)產(chǎn)品，前導(dǎo)期高達近6個月，有一定的市場風(fēng)險；二是批給省級代理再到分銷零售商，需要層層的流通成本和利潤分成，加上持續(xù)的廣告投入這樣難以降低成本；三是協(xié)同性較弱，因為很多代理商和加盟店因利益關(guān)系不愿意與總部實現(xiàn)信息共享；四是資金周轉(zhuǎn)率慢，占用資金多。
諾奇的方法是，由商品委員會在季節(jié)前根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和終端信息并結(jié)合當(dāng)季的流行趨勢進行設(shè)計開發(fā)，不需要提前開訂貨會；二是所有的終端門店與總部實現(xiàn)實時的信息共享，加速對市場的反應(yīng)速度。三是廣告投放不多，更多是通過店鋪形象、服務(wù)和商品來吸引顧客，并相成良好的口碑。
一般的商品銷售不外乎就是比較價格、品質(zhì)和服務(wù)等。我認為作服裝零售商要做大，有三個要求必不可：一是商品價格不能高，即平價；二是款式要跟得上潮流，即流行；三是款式、風(fēng)格要多，還要不斷更新，即多樣化。這平價、流行、多樣也就構(gòu)成了諾奇的商品特色和經(jīng)營理念。
