績效考核政策風險是指績效考核政策沒有達到預期目標的可能性，包括缺乏系統(tǒng)的績效考核政策、考核計劃不當風險和考核方法不當風險。那么，績效考核的風險體現(xiàn)在哪里？ ?

? （1）缺乏系統(tǒng)的績效考核政策 ? 如果組織沒有形成系統(tǒng)的績效政策和程序，就有可能使考核計劃不當，使考核工作無序和缺乏效率。 ? （2）考核計劃不當風險 ? 績效考核的計劃未能將組織的戰(zhàn)略目標分解到具體的考核項目和考核單位上，會使得考核的針對性不強，不能為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務。例如，總公司為子公司制訂績效目標，未能征詢子公司的意見，只是拍腦袋想出來的，導致年終考核時，銷售*沒有完成任務，指責績效考核計劃不現(xiàn)實，該提供的資源也沒有提供；財務*抱怨領導確定的融資規(guī)模太大，公司內在能力不允許；生產(chǎn)*抱怨生產(chǎn)能力有限，無法完成生產(chǎn)指標。 ? （3）考核方法不當風險 ? ①考核工具適用范圍和功能與考核目標不符 ? 績效考核未能根據(jù)具體崗位選擇恰當?shù)目己斯ぞ?，沒有充分考慮不同考核方法的適用范圍和優(yōu)缺點，會導致績效考核不準確、不科學。例如，有的企業(yè)采用關鍵事件法，存在“以點概面”的現(xiàn)象；還有的企業(yè)采取煩瑣的考核方法，過分追求量化，不僅難以操作，而且會跌入“量化陷阱”，很難控制考核結果，而且成本高；采用目標管理的企業(yè)，往往過分關注結果，導致下級不惜一切代價追求短期利益。 ? ②指標體系風險有些組織中的績效考核，雖然有考核指標，但這些指標不成體系，與績效考核的目的不匹配，并且對具體指標隨意詮釋和理解，具體考核內容不明確，不注意將定性指標與定量指標相結合，特別是往往只用1～2個指標來考核，造成考核比較單一、不全面，以致不能給被考核者指出明確、具體的績效改進方向。例如，賽特購物中心B2樓層主要經(jīng)營家電、日用品等業(yè)務，曾經(jīng)把員工的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、賬冊管理等方面的情況匯總在一起考核，根據(jù)綜合考核結果來發(fā)放獎金，造成單項銷售業(yè)務突出，*綜合評價分數(shù)不一定高、獎金不一定拿的多的現(xiàn)象，嚴重影響了員工的積極性（張德，2002）。 ? ③考核標準不明確和不可行風險績效考核標準不明確、不具有可行性，會使得考核工作難以收到預期效果。 ? 1）考核標準不明確，即沒有對考核的等級作出清晰的界定，比如“好”、“中”、“差”。如果沒有給出量化的或者具體的解釋，會造成不同考核者理解上的偏差。例如，不同的考評人對“優(yōu)、良、合格、不合格”等標準理解會有偏差：同一員工的工作，考評人A可能會評為“優(yōu)”，而考評人B可能會評為“良”。再如，某公司每月依據(jù)績效考核結果浮動工資，工作崗位分為三類：管理人員、技術人員和業(yè)務人員?？冃Э己吮砩系脑u價指標分為工作態(tài)度、工作能力和工作績效，但指標非?；\統(tǒng)，每一類工作崗位未分出級別，員工不知如何打分，如高級技術人員和普通技術人員的工作職責和工作任務不同，不能用同樣的指標來評價?？己苏邞{著自己的感覺打分，績效考核成了走形式的無效工作。 ? 2）考核標準不具有可行性，即一個理論上完善的考核方法，在具體的組織中沒有實施的基礎，找不到相應的數(shù)據(jù)和資料，也會產(chǎn)生風險。例如，某超市連鎖店設計了一套績效管理考核指標，包括銷售收入和利潤、客戶滿意度、商品陳設、商品信息反饋、員工管理等。但實施效果不理想，分店店長們感到很受挫，因為這些指標所考核的內容并不是他們能控制的。由于總店對各分店統(tǒng)一供貨和定價，分店沒有定價權，也無權決定是否開展促銷活動，只是按照總店要求陳列商品、處理投訴、反映銷售和存貨信息，在工作職責中沒有提高銷售量的要求。所以，考核指標中設置銷售收入和利潤是沒有意義的。另外，一些企業(yè)的人員考核標準缺乏現(xiàn)實性，不能適應市場的變化，也會帶來考核風險。 ?