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聊聊咖啡連鎖哪些事兒

在咖啡行業(yè),開一家賺錢的門店容易,但開幾家賺錢的店面就有難度了,更別提把咖啡店做成連鎖了。下面*咖啡網(wǎng)就以國產(chǎn)的咖啡連鎖品牌雕刻時光為例,聊聊咖啡連鎖那些事兒。

創(chuàng)業(yè)要有節(jié)奏感

創(chuàng)業(yè)不是一條直線,而是起伏的波浪線。

1997年,莊崧冽在北京成府路開了家雕光門店。當時大陸的咖啡文化還不普及,只集中在少數(shù)人圈子里,雕刻時光的出現(xiàn)吸引了知識分子和文藝青年的目光。

雕光的"文藝"基因也由此奠定。

2005年,雕光正謀劃第3家店,從連鎖的角度看,第3家店是一個很重要的節(jié)點。

雕光的前兩家店都開在海淀區(qū)的*區(qū),靠家店的口碑傳播和客群分流完全可以養(yǎng)活第二家店,而且管理半徑比較小,便于協(xié)同管理。

但第3家店就不一樣了,不能繼續(xù)稀釋家店的客戶群,所以必須離開海淀區(qū),獨立求生存;同時三家店距離較遠,也沒辦法用一套管理班子來回跑,組織和人力必須跟得上。

▲把握好節(jié)奏感,明確每一次升級的條件和需要達到的狀況,平穩(wěn)有序發(fā)展

隨著北京店面的順利發(fā)展,2007年,雕光在西安開出家外地直營店。

之所以把"走出北京"的站選在西安,一是因為西安是北京之外**多的城市(雕光*店定位),聚集了大量的目標客戶群;二是西安的歷史積累和文化氛圍濃厚,在*文學(xué)、電影史上的地位首屈一指("文藝"定位)。

2012年,雕光從直營轉(zhuǎn)向加盟。

從3到60的進化

60是3的20倍,但管理60家門店的難度卻不止翻了20倍。

盤子做大之后,CEO的角色定位也發(fā)生了變化,開始在戰(zhàn)略、組織、平衡等方面下功夫。

1要更加重視企業(yè)文化的提煉和建設(shè)

很多人覺得"企業(yè)文化"這詞太虛,但這恰恰是企業(yè)的干貨,企業(yè)文化明確了,員工才能明確了解企業(yè)的愿景和行為方式,在執(zhí)行的過程中不跑偏。

企業(yè)的組織和規(guī)模擴大之后,如果不能做到齊心協(xié)力,很容易出現(xiàn)執(zhí)行難的問題,導(dǎo)致戰(zhàn)略不能有效落地

▲通常是雞湯一樣的標語,多提,深入員工內(nèi)心才會有效

2有足夠的組織進化能力

就像行軍打仗,要攻城略地,不能每次都由主帥親自上戰(zhàn)場,必須要有獨當一面的將領(lǐng)。

尤其像咖啡館這樣的實體店,如果想進入別的城市,必須要有自己人能扎根到那個城市,獨自操盤。

3掌控好區(qū)域之間的平衡

雕光后期按照地理區(qū)位劃分成6個大區(qū),每個大區(qū)設(shè)置一名運營長。CEO的一項重要工作就是挑選合適的運營長,并管理好他們。

運營長就是你的大將,要帶隊伍、出業(yè)績,具備一定的自主經(jīng)營權(quán),有點像分封的"諸侯"。所以掌握好管理的"度"就非常重要,管理的如果太輕,不容易出業(yè)績;如果太重,很可能跳槽走人。

比如北京和西安的經(jīng)濟發(fā)展差一個檔次,那在制定業(yè)績要求的時候就不能一視同仁,必須有所區(qū)別。

▲要使雙方都感受到動力,還不覺得不公平

總原則是"有競爭意識,但不會感覺不公平。"

加盟不能只看錢

加盟就像談戀愛,不能只看經(jīng)濟條件,更要看"三觀"是否一致,尤其是對咖啡這樣一個看重精神需求的行業(yè)。

在品牌和加盟商的關(guān)系中,加盟商輸出的是財務(wù)資本,而品牌輸出的是自身的生命力。如果雙方"三觀"不一致,品牌很可能被加盟商毀掉。

所以任何有著"基業(yè)長青"打算的企業(yè),都不應(yīng)該隨意揮霍自己的品牌價值。

以下幾類的加盟商是堅決不能接受的:

1專門做加盟的商人

他們會同時加盟多個行業(yè)里的多家企業(yè),通過一些不合規(guī)的操作,犧牲別人的品牌資產(chǎn)為自己牟利。

2想通過加盟暴富的商人

咖啡本身是個慢行業(yè),一夜暴富是不可能的,它更適合穩(wěn)定的收入和生活。這種心態(tài)的加盟商,必定會在暴富的幻想破滅后心態(tài)失衡,合作關(guān)系遲早破裂。

▲一定程度上來說,加盟商既是利益共同體也是合作者

3抱有浪漫想法的加盟商

認為加盟就是保底,希望能一面賺錢,一面享受咖啡館的良好氛圍,同時還將咖啡館當做自己的私人會所,招待親朋好友。

這樣心態(tài)的加盟商是想將加盟店當做自己的私產(chǎn),會對總部的管理和監(jiān)督產(chǎn)生異議,終導(dǎo)致雙方分道揚鑣。

品控管理是關(guān)鍵

"品控"就是對產(chǎn)品質(zhì)量的控制,這是連鎖企業(yè)面臨的永恒難題。

品控做不好,顧客對企業(yè)品牌的認知就會不穩(wěn)定,而一個撕裂的品牌也就不能稱之為獨立品牌了。

雕光是從這幾點上做品控的:

1加盟模式上進行設(shè)計

摒棄傳統(tǒng)的特許經(jīng)營模式,采用委托管理模式。

就是說,雕光的總部會為加盟商提供一切運營管理托管服務(wù),包括開店前的整體規(guī)劃、人力配置、資源配置、經(jīng)營技術(shù)的輸入與開店籌備等,并全權(quán)負責(zé)開業(yè)后的經(jīng)營管理,從而使加盟商與直營店在管理上保持一致。

2把握節(jié)奏感

控制擴張速度,保證充足的人才梯隊供應(yīng)。

3借助企業(yè)ERP(企業(yè)資源計劃)管理系統(tǒng)

統(tǒng)籌全部生產(chǎn)和經(jīng)營系統(tǒng),包括OA(辦公自動化)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)等,隨時監(jiān)控各門店運營狀態(tài),依靠數(shù)據(jù)進行科學(xué)管理。