如何進(jìn)行績(jī)效反饋？評(píng)估過(guò)程得到認(rèn)真的實(shí)施，并不代表整個(gè)績(jī)效的考核系統(tǒng)就得到了有效完成。實(shí)際上，對(duì)于績(jī)效考評(píng)者來(lái)說(shuō)，他們還需要對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行有效細(xì)致的分析，同時(shí)將評(píng)估結(jié)果采取不同的方式，有效反饋給不同的被評(píng)估者，只有這樣才能保證績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)和完整。
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績(jī)效反饋，是整個(gè)績(jī)效考核工作的最終一環(huán)，正是這樣的*一步，很可能決定整個(gè)績(jī)效考核效果的高低。通過(guò)評(píng)估者和被評(píng)估者之間做出的有效溝通，能夠讓雙方圍繞被評(píng)估者在評(píng)估周期內(nèi)的業(yè)績(jī)進(jìn)行有益的溝通和交流。這樣，不僅能夠肯定已經(jīng)取得的成績(jī)，還能?chē)@工作中產(chǎn)生的不足加以改進(jìn)。相反，如果人力資源管理者不在評(píng)估之后組織評(píng)估結(jié)果的反饋，被評(píng)估者就無(wú)法明白自身存在怎樣的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，也就無(wú)法有針對(duì)性地對(duì)自身的工作能力、工作效果進(jìn)行提高。績(jī)效反饋內(nèi)容包括以下部分：
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首先，對(duì)員工進(jìn)行當(dāng)期績(jī)效評(píng)估結(jié)果的通報(bào)。通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的通報(bào)，員工將能夠有效明確其績(jī)效表現(xiàn)處于整個(gè)組織中怎樣的位置，對(duì)其績(jī)效水平的有效增長(zhǎng)加以促進(jìn)。因此，在進(jìn)行這方面的溝通時(shí)，評(píng)估者應(yīng)該有效關(guān)注員工有怎樣的優(yōu)勢(shì)，不僅向其公布結(jié)果，同時(shí)也要耐心地傾聽(tīng)員工自己的看法，并按照綜合得出的結(jié)果，對(duì)員工下一期的工作任務(wù)和目標(biāo)進(jìn)行有效調(diào)整。
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其次，分析員工的績(jī)效和目標(biāo)之間的差距，確定如何加以改進(jìn)。對(duì)于人力資源管理者等評(píng)估者來(lái)說(shuō)，評(píng)估本身并不是簡(jiǎn)單的完成工作，只有通過(guò)評(píng)估來(lái)提高員工的績(jī)效，找到其中的差距，并進(jìn)行準(zhǔn)確分析，才能對(duì)被評(píng)估者有所觸動(dòng)和影響。同時(shí)，他們才會(huì)對(duì)可操作性的改進(jìn)措施加以認(rèn)可。為此，評(píng)估者應(yīng)該明確員工不同的績(jī)效行為，包括高效和低效的行為，然后通過(guò)不同的行為方式去鼓勵(lì)其高效行為，抑制其低效行為。例如，通過(guò)表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，對(duì)其高效行為加以鼓勵(lì)并強(qiáng)化，通過(guò)歸納總結(jié)和批評(píng)，保證員工認(rèn)識(shí)到低效行為的危險(xiǎn)并進(jìn)行有效改進(jìn)。
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另外，通過(guò)反饋中的面談，協(xié)商出下一個(gè)績(jī)效評(píng)估中的工作任務(wù)和目標(biāo)。
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績(jī)效反饋，既是一個(gè)周期的結(jié)束，又是下一個(gè)績(jī)效評(píng)估階段的開(kāi)始。因此，在反饋中的面談過(guò)程中，評(píng)估者應(yīng)該和員工進(jìn)行對(duì)績(jī)效指標(biāo)的明確和共同的制定研討，評(píng)估者如果不參與會(huì)議，將會(huì)導(dǎo)致下一步工作由于不同原因而產(chǎn)生方向性的偏差，而被評(píng)估者如果不參與會(huì)議，將會(huì)導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)缺乏理解和認(rèn)同。因此，在反饋過(guò)程中，雙方都應(yīng)該加以重視，從而保證新的工作階段能夠擁有科學(xué)和明確的指標(biāo)。
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績(jī)效反饋，目的是為了將績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題對(duì)被評(píng)估者加以告知，從而保證對(duì)方能夠在這些工作問(wèn)題上進(jìn)行有效改進(jìn)。當(dāng)然，由于評(píng)估內(nèi)容和批評(píng)、處罰有很大聯(lián)系，因此對(duì)被評(píng)估者在心理上有所沖擊，為此不可避免會(huì)引起被評(píng)估者產(chǎn)生心理上的一些抵制。因此，被評(píng)估者只有遵循一定的原則，才能避免在反饋的面談中遭遇過(guò)大的心理阻力。
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關(guān)注評(píng)估本身的原則
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在績(jī)效評(píng)估的談話中，評(píng)估者和被評(píng)估者談?wù)摰膽?yīng)該是工作的行為、工作的績(jī)效本身，也就是以事實(shí)作為基礎(chǔ)進(jìn)行，而并非討論員工本身的性格特點(diǎn)、行為特點(diǎn)。同時(shí)，反饋的焦點(diǎn)，還應(yīng)該集中在客觀數(shù)據(jù)、客觀事實(shí)表現(xiàn)的績(jī)效結(jié)果上，而不應(yīng)該過(guò)于去追究、批評(píng)和責(zé)怪員工。一些績(jī)效反饋之所以沒(méi)有取得良好效果，引起了被評(píng)估者的反感和抵制，究其原因是無(wú)意間帶有了威脅性，形成了針對(duì)個(gè)人的批評(píng)氛圍。
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談?wù)摼唧w問(wèn)題，避免抽象性評(píng)價(jià)
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在面試反饋中，要引用具體的數(shù)據(jù)、列舉出不同的實(shí)際事例，而不應(yīng)該做出抽象的、泛泛而談的結(jié)論。這樣，員工才會(huì)真正發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，并表現(xiàn)出心服口服的態(tài)度。
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找問(wèn)題，也要找到原因
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不少人力資源管理者在找到問(wèn)題之后，常常立刻對(duì)員工追問(wèn)辦法，這就造成了原因的被忽視，而所謂的改正措施也就成了無(wú)的放矢。實(shí)際上，對(duì)問(wèn)題原因的發(fā)掘，本身也就是對(duì)問(wèn)題的解決內(nèi)容，通過(guò)對(duì)問(wèn)題原因的尋找，可以找到整個(gè)團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人所可以采取的措施。針對(duì)不同的被評(píng)估者，建議人力資源管理者等評(píng)估者應(yīng)該采取不同的反饋策略，從而有助于將對(duì)方的抵制心理予以規(guī)避和消除。下面是對(duì)不同員工如何進(jìn)行反饋面談情況的方法列舉：
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面對(duì)工作成績(jī)突出的員工
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通常來(lái)說(shuō)，這種評(píng)估反饋情況很順利，但評(píng)估者還需要注意:首先應(yīng)該鼓勵(lì)員工有上進(jìn)心，可以通過(guò)主動(dòng)幫助他制訂個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃加以實(shí)現(xiàn)；其次，不需要急于對(duì)他們做出晉升或者獎(jiǎng)勵(lì)的承諾。
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缺乏進(jìn)步的員工
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評(píng)估者應(yīng)該對(duì)他們的表現(xiàn)進(jìn)行坦誠(chéng)探討，討論現(xiàn)在的工作崗位要求和其具體表現(xiàn)之間的差別，幫助他們充分意識(shí)到自身不足。
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業(yè)績(jī)較差的員工
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在和他們交談之前，評(píng)估者要意識(shí)到，業(yè)績(jī)較差的員工工作效率低下有不同的原因，有主觀上工作態(tài)度不良、積極性缺乏、能力不足等，也可能有客觀上的工作條件缺乏等。對(duì)此，評(píng)估者必須要做到充分具體地分析，找到真正的原因，然后同他們進(jìn)行交流，獲得必要的共鳴基礎(chǔ)。此后，再采取不同的措施。千萬(wàn)不要不問(wèn)原因，就將問(wèn)題的產(chǎn)生按照自身主觀印象歸結(jié)于下屬個(gè)人。
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