績效評估中責任承擔是怎樣的呢？通常存在一種誤解，認為績效評估只是人力資源管理*的責任，而與其他*和人員無關。這是夸大了人力資源*的作用，也增加了人力資源*的負擔。事實上，人力資源*在績效評估系統(tǒng)中的作用具體只體現(xiàn)在：①扮演政策制定者和參謀的角色，協(xié)助建議設計和改善績效評估方案和評估工具并組織宣傳和解釋評估的目的、內容和要求。②負責對評估人員進行培訓以提高評估技能。③監(jiān)督本組織的績效評估系統(tǒng)的運行，檢查評估結果并提供人事決策依據。組織中真正承擔績效評估責任，如實反映員工績效的主體根據績效信息來源的不同有以下幾種情形。 ?

? （一）直接領導 ? 傳統(tǒng)績效評估系統(tǒng)中，多數(shù)組織都采用直接領導評估的方式。因為直接領導在觀察和評價下屬的工作績效方面占有最有利的位置而且其最了解被評估者的職位性質、工作內容和績效要求。對下屬的評價已經作為直接領導的重要職權來體現(xiàn)其對下屬的管理責任，直接領導的威信和工作積極性會因評價自己下屬的績效表現(xiàn)的權利移交他人受到削弱和挫傷，而當由直接領導評估且評估結果的有效性直接影響其本人時能促使其重視下屬績效，增加與下屬溝通的時間并作出有利于下屬發(fā)展的客觀決策。但是，從消極方面來看，直接領導在組織中的職位層級導致他沒有足夠的時間去全面觀察員工的工作情況，尤其是一人評估多人時，對績效記錄的依賴性高，直接領導的個人偏見、個人喜惡、與下屬的關系、感情因素等都可能在下屬評估結果中反映出來，直接領導的長官意志也會影響績效結果的客觀公正。 ? （二）下屬 ? 組織引入下屬評估形式充分體現(xiàn)了下屬在組織活動中的參與權利和監(jiān)督權利，權利的尊重和組織的信任使下屬的績效評估信息特別有價值。下屬應是最有資格承擔評估上級績效的責任人。通過平時的觀察和特定事件尤其是上下級互動中的上級表現(xiàn)，上級的績效能夠比較全面的反映。下屬的評估權利對上級而言也是一種壓力。在平時的工作中不至于有長官架子或是有所收斂，更能促使上級改善工作方法和領導藝術，使工作更有效。匿名的評估形式也使下屬敢于實事求是的表達意見。但是，下屬評估也是有缺點的，下屬對上級的工作不可能做到全盤的了解，在評估時會片面夸大某個方面，匿名評估的后果使某些下屬因工作沖突挾私報復或覬覦上級崗位故意貶低，使結果偏離事實，而且下屬的這種權利會使一些上級只注重人際關系的協(xié)調而忽視其他工作業(yè)績的取得。下屬的意見如果不能得到很到位的反饋而上級的承諾沒有真正付諸行動也會影響下屬參與評估的積極性和評估結果的真實性。 ? （三）同事 ? 同事在組織活動中有著直接領導或是下屬無可比擬的優(yōu)勢。他們對被評估者的工作職責和要求認知比較清楚，經常性的接觸與合作使同事間的了解和觀察非常方便，同事能夠發(fā)現(xiàn)直接領導或下級無法看到的某些方面，特別是在被評估者的工作活動脫離直接領導或下屬的觀察視線時，同事的評估信息就非常重要，尤其是現(xiàn)在的組織中經常采用小組或團隊的工作形式，同事對被評估者的工作態(tài)度、實際表現(xiàn)和貢獻程度都能有比較清楚和深刻的認識，同事的權利、壓力是對成員的最有力地促進因素，心理研究表明，人在被觀察的情況下工作成果會超出平時水平。但是，同事評估也有弊端，同事之間溝通了解較深致使同事評估講個人交情勝過實際績效，日益緊張的競爭關系同事評估的真實性會被利益沖突污染。還有事例證明，當評估結果用于員工開發(fā)而不是管理決策時，同事之間對評估的反應更為積極一些。 ? （四）小組評估 ? 小組評估采用的是由兩個或兩個熟知被評估者工作的主管人員組成小組對其績效進行評估的方法。通常小組的成員由被評估者的直接領導和工作程序中發(fā)生工作關系的*負責人組成。小組評估得出的綜合性的結果會比個人評估的結果更全面公正和有效，而且能夠有助于從多個側面反應出的被評估者的績效水平并消除個人評估時容易出現(xiàn)的個人偏見和暈輪效應。但是，小組評估削弱了直接領導的權威地位，而且在評估的日程安排上會由于評估小組成員個人的工作要求使統(tǒng)一時間無法確定。 ? （五）自我評估 ? 當組織要提高員工在績效評估中的參與程度且員工了解并領會組織績效期望時，自我評估的方法是非常有效的。一般來說員工對自己的工作績效是比較清楚的而且是應該要清楚的，自我評估給員工帶來在績效完成之后有重新審視的機會，對自己的優(yōu)缺點再有更深的認識，并引發(fā)員工對績效障礙的思考和改進績效的意見傳達。但是，這種評估方法的缺點也很明顯，大多數(shù)研究表明，員工對自己績效作出的評價一般比他們的直接上級或同事對他們所得出的績效等級要高，這是因為如果績效結果與管理決策如晉升加薪等方面，員工很有理由傾向于夸大自己的績效，而且人的趨利避害心理使員工在自我評估時會多突出自己的優(yōu)勢績效而少談劣績，甚至將不良績效多歸咎于外部因素的干擾而非自己本身的問題。 ? （六）顧客評估 ? 目前，越來越多的組織將顧客也視為績效評估的責任方。根據顧客的隸屬性可分為外部顧客和內部顧客。當組織員工的工作是直接為外部顧客提供服務或需要外部顧客為組織提供產品或勞務需求信息時，組織會選擇外部顧客來評估與顧客直接聯(lián)系和接觸的員工績效。因為服務的性質決定顧客是*觀察員工績效和體驗服務質量的人，而且顧客與組織的員工沒有利益沖突，只是根據自己對服務的感受提供公正的評價，外部顧客評估的缺點就是其成本太高，不管組織采取什么形式（問卷調查或訪談等）來獲取信息，花費在印刷、郵寄、通訊等方面的費用可能非常之高，而且組織還要承擔問卷收不回來的風險。相對于外部顧客，組織內部市場為績效評估產生了許多內部顧客。這種顧客關系是建立在組織*間的合作關系上面，如銷售*要從人力資源*獲取招聘和培訓員工的支持，從生產*獲得高質量的產品支持。這時候銷售經理就成為人力資源部和生產部的內部顧客，有提供信息的權利和責任。 ?