對(duì)于采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商如何管理，可以看下關(guān)于*交建裝采采購(gòu)管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商門戶顯示三證重復(fù)怎么解決，作為采購(gòu)如何做好供應(yīng)商管理?，采購(gòu)人員如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理呢，采購(gòu)及供應(yīng)商管理10要點(diǎn)，采購(gòu)員怎樣管理供應(yīng)商？，采購(gòu)如何進(jìn)行供應(yīng)商管理？，采購(gòu)的三個(gè)管理內(nèi)容：合同、供應(yīng)商、供應(yīng)鏈，采購(gòu)高手教你如何做好供應(yīng)商管理？??

1.*交建裝采采購(gòu)管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商門戶顯示三證重復(fù)怎么解決

提交備案時(shí)，系統(tǒng)提示：當(dāng)前主體已有備案，請(qǐng)勿重復(fù)上報(bào)怎么辦？ 說明該主體在我備案系統(tǒng)中已有備案號(hào)，不能重復(fù)提交備案。 一般來說都是系統(tǒng)中已有該主體備案信息了，把新提交的備案信息刪除，用原系統(tǒng)中存在的備案帳號(hào)提交備案信息；若沒有獲取備案號(hào)，請(qǐng)聯(lián)系系統(tǒng)管理員刪除沖突數(shù)據(jù)。

2.作為采購(gòu)如何做好供應(yīng)商管理?

的確，隨著微利時(shí)代的到來，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)壓力也隨之加大。為增強(qiáng)整體實(shí)力，大多企業(yè)開始把對(duì)產(chǎn)品的“經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)向了對(duì)供應(yīng)商的“運(yùn)營(yíng)”，他們不再局限于僅僅降低采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格，而更多的把目光投向?qū)?yīng)商的管理。調(diào)整供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，優(yōu)化供應(yīng)商群體逐漸成為他們提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。 案例一:某家電企業(yè)非常重視采購(gòu)價(jià)格，因?yàn)榧译娦袠I(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)非常激勵(lì)，公司采購(gòu)經(jīng)理迫切希望通過降低采購(gòu)產(chǎn)品的成本來達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目的，于是在采購(gòu)的過程中盡可能的壓低采購(gòu)品價(jià)格。三年后，該公司產(chǎn)品成本確實(shí)降低了。但是三年來，只注重價(jià)格的方式讓該企業(yè)的供應(yīng)商變成了規(guī)模小、質(zhì)量差、價(jià)格便宜的供應(yīng)商。 這是一起成本管理與風(fēng)險(xiǎn)管理失效的典型例證，是“必聯(lián)采購(gòu)網(wǎng)”在對(duì)客戶進(jìn)行調(diào)查時(shí)遇到的實(shí)例。該企業(yè)盡可能的壓低采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格，也就意味著在盡可能的壓縮供應(yīng)商的利潤(rùn)空間。企業(yè)與供應(yīng)商之間建立的并不是一種合作雙贏關(guān)系，最終必然導(dǎo)致供應(yīng)商群體質(zhì)量下降，供應(yīng)產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)的局面，并直接影響生產(chǎn)，給企業(yè)造成重大損失。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不斷發(fā)展，對(duì)采購(gòu)企業(yè)和供應(yīng)商都提出了更高的要求，優(yōu)化供應(yīng)商群體成為企業(yè)采購(gòu)的核心關(guān)鍵。只有在做任何決策的時(shí)候都把雙方共同的利益考慮進(jìn)去，為合作企業(yè)的雙贏共同努力，合作關(guān)系才會(huì)持久。在實(shí)際操作中，采供雙方可以關(guān)注利益共同點(diǎn)，在為本企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程中也為合作伙伴帶來收益，而不是以犧牲合作企業(yè)為代價(jià)。另外，企業(yè)在采購(gòu)的過程中，不僅僅是選擇產(chǎn)品，更是選擇合作伙伴，因此對(duì)供應(yīng)商的選擇應(yīng)更注重其服務(wù)能力、業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)以及公司的發(fā)展前景等綜合實(shí)力方面的因素。 案例二:某大型企業(yè)制定了年度供應(yīng)商實(shí)地考察計(jì)劃，要求每年對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，以加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的了解和管理。然而該企業(yè)有上百家供應(yīng)商，這意味著每年采購(gòu)*要拜訪上百次供應(yīng)商。公司采購(gòu)人員耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，仍感力不從心。 企業(yè)建立供應(yīng)商實(shí)地考察機(jī)制的計(jì)劃是正確的，但是其策略有待改進(jìn)。該企業(yè)沒有對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)分，而選擇了一刀切的方式，這既不利于公司對(duì)供應(yīng)商隊(duì)伍的管理，也加大了企業(yè)采購(gòu)*的工作難度。 企業(yè)可根據(jù)供應(yīng)商所占采購(gòu)比例，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行ABC分類管理，采購(gòu)*可針對(duì)供應(yīng)商的類別制定供應(yīng)商考察計(jì)劃表，做到區(qū)別對(duì)待。如:對(duì)于A類供應(yīng)商可投入更多的時(shí)間進(jìn)行管理，相互配合，持續(xù)改進(jìn)商品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，而對(duì)于對(duì)企業(yè)成本支出和生產(chǎn)影響較小的供應(yīng)商，可適當(dāng)?shù)耐度胼^少的時(shí)間和精力。 同時(shí)，在對(duì)供應(yīng)商的管理過程中，企業(yè)還應(yīng)建立健全對(duì)供應(yīng)商的評(píng)審機(jī)制，尤其是對(duì)占80%價(jià)值的20%供應(yīng)商建立供應(yīng)商評(píng)審體系。通過市場(chǎng)調(diào)研，收集供應(yīng)商相關(guān)信息，并實(shí)行包括產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格水平、供應(yīng)能力和服務(wù)能力在內(nèi)的綜合評(píng)定。這是“必聯(lián)采購(gòu)網(wǎng)”采購(gòu)方面專家孟經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)之談。 通過對(duì)以上兩個(gè)典型案例的簡(jiǎn)單分析，可以看到，提高對(duì)供應(yīng)商的管理能力，對(duì)企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起著重要的作用。企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理，不僅要從對(duì)供應(yīng)商的選擇、細(xì)分，以及供應(yīng)商評(píng)估等方面著手，還應(yīng)注意對(duì)供應(yīng)商信息的管理。 目前，一些大型公司已開始設(shè)置采購(gòu)情報(bào)管理的職位，專門從事對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境調(diào)查和行業(yè)情報(bào)收集，為采購(gòu)決策和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)提供*的商業(yè)信息，以便他們能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化快速做出響應(yīng)與正確決策。另外，更多還不能建立自己情報(bào)管理的中小型企業(yè)，也開始重視其它平臺(tái)所提供的市場(chǎng)行情，包括供求關(guān)系、原材料行情、價(jià)格信息、貨源信息等，“必聯(lián)采購(gòu)網(wǎng)”正是其中之一。

3.采購(gòu)人員如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理呢

作為采購(gòu)人員，跟供應(yīng)商打交道是必不可少的一項(xiàng)工作，供應(yīng)商也有優(yōu)劣之分，那么，采購(gòu)人員如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理呢？一般來說采購(gòu)人員通常從價(jià)格、品質(zhì)、交期交量和配合度（服務(wù)）幾個(gè)方面來考核供應(yīng)商，并按百分制的形式來計(jì)算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定。常見的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)如下：價(jià)格：根據(jù)市場(chǎng)同類材料*價(jià)、*價(jià)、平均價(jià)、自行估價(jià)，然后計(jì)算出一個(gè)較為標(biāo)準(zhǔn)、合理的價(jià)格。品質(zhì)：批退率：根據(jù)某固定時(shí)間內(nèi)（如一個(gè)月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質(zhì)的好壞，如上半年某供應(yīng)商交貨50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×*=6%，批退率越高，表明其品質(zhì)越差，得分越低。平均合格率：根據(jù)每次交貨的合格率，再計(jì)算出某固定時(shí)間內(nèi)合格率的平均值來判定品質(zhì)的好壞，如1月份某供應(yīng)商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分越高?？偤细衤剩焊鶕?jù)某固定時(shí)間內(nèi)總的合格率來判定品質(zhì)的好壞，如某供應(yīng)商*季度分5批，共交貨1000個(gè)，總合格數(shù)為985個(gè)，則其合格率= 985÷1000×* = 98.5%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分更高。交期交量：交貨率＝送貨數(shù)量÷訂購(gòu)數(shù)量×*，交貨率越高，得分就越多。逾期率：=逾期批數(shù)÷交貨批數(shù)×*，逾期率越高，得分更少；逾期率越長(zhǎng)，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。配合度（服務(wù)）：配合度上，應(yīng)配備適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)，服務(wù)越好，得分越多。將以上三項(xiàng)分?jǐn)?shù)相加得出總分，為*考核評(píng)比分?jǐn)?shù)，以此來考核供應(yīng)商的績(jī)效。供應(yīng)商評(píng)估的主要控制要點(diǎn)通常供應(yīng)商評(píng)估的控制要點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：1. 供應(yīng)商的篩選及選擇條件。2. 供應(yīng)商的品質(zhì)保證能力的調(diào)查。3. 供應(yīng)商的樣品品質(zhì)鑒定。4. 供應(yīng)商評(píng)估內(nèi)容及步驟的確定。5. 供應(yīng)商評(píng)估結(jié)論的審核與批準(zhǔn)。6. 合格供應(yīng)商的批準(zhǔn)。7. 合格供應(yīng)商檔案的建立。8. 合格供應(yīng)商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。9. 根據(jù)供應(yīng)商定期考核情況，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰或輔導(dǎo)。10.監(jiān)督以及發(fā)現(xiàn)問題的處置。對(duì)供應(yīng)商的控制方法主要有哪些?對(duì)合作應(yīng)商的控制可根據(jù)物料采購(gòu)成本的大小，將供應(yīng)商分為三大類(ABC分類法)，即優(yōu)秀供應(yīng)商、一般供應(yīng)商、非重點(diǎn)供應(yīng)商，然后根據(jù)不同的供應(yīng)商按下列方法進(jìn)行不同的管理把控：1. 派常駐代表到供應(yīng)商生產(chǎn)地。2. 定期或不定期到工廠進(jìn)行監(jiān)督核查。3. 設(shè)監(jiān)督點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵工序或特殊工序進(jìn)行監(jiān)督檢查。4. 成品聯(lián)合檢驗(yàn)，可以由客戶會(huì)同采購(gòu)人員一起到供應(yīng)商處實(shí)施聯(lián)合檢驗(yàn)。5. 要求供應(yīng)商及時(shí)報(bào)告生產(chǎn)條件或生產(chǎn)方式的重大變更情況（如發(fā)包外協(xié)等）。6. 組織管理技術(shù)人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)，使其提高品質(zhì)水平，滿足公司品質(zhì)要求。7. 由供應(yīng)商提供制程管制上的相關(guān)檢驗(yàn)記錄。8. 進(jìn)貨檢驗(yàn)。選擇合格的供應(yīng)商有哪些方法？合格的供應(yīng)商應(yīng)具備提供滿足規(guī)范、圖樣和采購(gòu)文件要求的產(chǎn)品的能力，選擇評(píng)價(jià)合格供應(yīng)商的方法通常有以下幾點(diǎn)：1. 供應(yīng)商生產(chǎn)能力的評(píng)價(jià)。2. 供應(yīng)商品質(zhì)保證體系的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)。3. 產(chǎn)品樣品的評(píng)價(jià)。4. 對(duì)比類似產(chǎn)品的歷史情況。5. 對(duì)比類似產(chǎn)品的檢驗(yàn)與試驗(yàn)結(jié)果。6. 對(duì)比其他使用者的使用經(jīng)驗(yàn)。注冊(cè)采購(gòu)經(jīng)理CPPM咨詢推薦

4.采購(gòu)及供應(yīng)商管理10要點(diǎn)

采購(gòu)與供應(yīng)商管理要點(diǎn)，是根據(jù)當(dāng)前供應(yīng)商管理上普遍存在的問題而歸納總結(jié)得出的，對(duì)提升采購(gòu)管理水平具有實(shí)際有效的指導(dǎo)意義。*要點(diǎn)是：對(duì)采購(gòu)及供應(yīng)商管理的基本概念，以及對(duì)當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)及存在問題有清醒的，整體的認(rèn)知。第二要點(diǎn)是：制定明確，有指導(dǎo)意義的戰(zhàn)略方針。而不少企業(yè)只知道眼下個(gè)別供應(yīng)問題，說不出整體的指導(dǎo)方針。有些類似“合作共贏”的所謂戰(zhàn)略方針，只不過是空泛的戰(zhàn)略口號(hào)。戰(zhàn)略方針還應(yīng)包含對(duì)不同類別供應(yīng)商的管理策略，例如不同的供需關(guān)系，在共贏大原則下，還應(yīng)有針對(duì)性策略。第三要點(diǎn)是：具有層次明晰的管理流程，即根據(jù)管理內(nèi)容不同的實(shí)質(zhì)特點(diǎn)分為商，線，品三大層面。而不是像有些企業(yè)，表面上看有流程，細(xì)分析流程里看不出層次。每一層次里，再細(xì)化出步驟，如尋源準(zhǔn)入過程：近來，由于研發(fā)的需要，在傳統(tǒng)的商，線，品三大層次中，又加入了供應(yīng)商早起參與研發(fā)的流程。第四要點(diǎn)是：供應(yīng)產(chǎn)品的認(rèn)證，其目的是確認(rèn)供方的過程能力。除了使用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的PPAP外，還要配合過程審核，如常用的烏龜圖審核方法。除了實(shí)物水平和績(jī)效外，審核的重點(diǎn)還包括三類管控文件及其實(shí)用狀況。第五要點(diǎn)是：供應(yīng)商績(jī)效管理（更詳盡資料可參見績(jī)效管理專欄的內(nèi)容）第六要點(diǎn)是：建立足球隊(duì)式的行動(dòng)機(jī)制。沒有這種高效的，項(xiàng)目型動(dòng)態(tài)組織活動(dòng)機(jī)制，再好的戰(zhàn)略，流程都會(huì)在扯皮推諉中無從見效。第七要點(diǎn)是：將不良事件轉(zhuǎn)化為財(cái)富。常用的工具有A3，8D等，但不能流于形式。第八要點(diǎn)是：全采購(gòu)信息管理。供需方信息的 誤解和缺失是大多供應(yīng)問題的主要原因。第九要點(diǎn)是：綜合運(yùn)用各種手段降低采購(gòu)成本，包括自身的采購(gòu)過程成本。這不是僅靠采購(gòu)*力所能及的，需要全員參與，尤其是技術(shù)*。第十要點(diǎn)是：持續(xù)改進(jìn)，優(yōu)化，簡(jiǎn)化供應(yīng)管理流程，不能總是老調(diào)重彈，多年一貫制，一套管理制度用終身。?需要以上資料的可以搜索圖片上的手機(jī)號(hào)免費(fèi)領(lǐng)取

5.采購(gòu)員怎樣管理供應(yīng)商？

供應(yīng)商管理辦法一.總則 1.為了穩(wěn)定供應(yīng)商隊(duì)伍，建立長(zhǎng)期互惠供求關(guān)系，特制定本辦法。 2.本辦法適用于向公司長(zhǎng)期供應(yīng)原輔材料、零件、部件及提供配套服務(wù)的廠商。 二.管理原則和體制 1.公司采購(gòu)部或配套部主管供應(yīng)商，生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)、研發(fā)等*予以協(xié)助。 2.對(duì)選定的供應(yīng)商，公司與之簦訂長(zhǎng)期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙言互惠條件。 3.公司可對(duì)供商評(píng)定信用等級(jí)，根據(jù)等級(jí)實(shí)施不同的管理。 4.公司定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，不合格的解除長(zhǎng)期供應(yīng)合作協(xié)議。 5.公司對(duì)零部件供應(yīng)企業(yè)可頒發(fā)生產(chǎn)配套許可證。 三.供應(yīng)商的篩選與評(píng)級(jí)公司制定如下篩選與評(píng)定供應(yīng)商級(jí)別的指標(biāo)體系。 1.質(zhì)量水平。包括：（1）物料來件的優(yōu)良品率；（2）質(zhì)量保證體系；（3）樣品質(zhì)量；（4）對(duì)質(zhì)量問題的處理。 2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時(shí)性；（2）擴(kuò)大供貨的彈性；（3）樣品的及時(shí)性；（4）增、減訂貨貨的批應(yīng)能力。 3.價(jià)格水平。包括：（1）優(yōu)惠程度；（2）消化漲價(jià)的能力；（3）成本下降空間。 4.技術(shù)能力。包括：（1）工藝技術(shù)的先進(jìn)性；（2）后續(xù)研發(fā)能力；（3）產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；（4）技術(shù)問題材的反應(yīng)能力。 5.后援服務(wù)。包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售后服務(wù)能力。 6.人力資源。包括：（1）經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；（2）員工素質(zhì)。 7.現(xiàn)有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負(fù)擔(dān)和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關(guān)系。 具體篩選與評(píng)級(jí)供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)根據(jù)形成的指標(biāo)體系，給出各指標(biāo)的權(quán)重和打分標(biāo)準(zhǔn)。篩選程序。 1.對(duì)每類物料，由采購(gòu)部經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研后，各提出5~10家候選供應(yīng)商名單； 2.公司成立一個(gè)由采購(gòu)、質(zhì)管、技術(shù)*組成的供應(yīng)商評(píng)選小組； 3.評(píng)選小組初審候選廠家后，由采購(gòu)部實(shí)地調(diào)查廠家，雙方協(xié)填調(diào)查表； 4.經(jīng)對(duì)各候選廠家逐條對(duì)照打分，并計(jì)算出總分排序后決定取舍。 四.核準(zhǔn)為供應(yīng)商的，始得采購(gòu)；沒有通過的，請(qǐng)其繼續(xù)改進(jìn)，保留其未來候選資格。五.每年對(duì)供應(yīng)商予以重新評(píng)估，不合要求的予以淘汰，從候選隊(duì)伍中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商。六.公司可結(jié)供應(yīng)商劃定不同信用等級(jí)進(jìn)行管理。評(píng)級(jí)過程參照如上篩選供應(yīng)商辦法。七.對(duì)*信用的供應(yīng)商，公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貸款等優(yōu)惠待遇。八.管理措施 1.公司對(duì)重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。 2.公司定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)或現(xiàn)場(chǎng)檢查。 3.公司減少對(duì)個(gè)別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。 4.公司制定各采購(gòu)件的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗(yàn)收交接規(guī)程。 5.公司采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)*，可對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，但應(yīng)注意公司產(chǎn)品核心或關(guān)鍵技術(shù)不擴(kuò)散、不泄密。 6.公司對(duì)重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ?、符合公司投資方針的供應(yīng)商，可以投資入股，建立與供應(yīng)商的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

6.采購(gòu)如何進(jìn)行供應(yīng)商管理？

　　采購(gòu)管理研究 ——供應(yīng)商管理：摘要：伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和高科技更新的加速，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變?yōu)楣芾砜茖W(xué)競(jìng)爭(zhēng)的新格局。采購(gòu)，作為現(xiàn)代化企業(yè)管理中的重要一環(huán)和供應(yīng)價(jià)值鏈上的核心之一，愈來愈受到企業(yè)和企業(yè)家的重視，并越來越成為一門專業(yè)的科學(xué)，正在為各*、研究院、專業(yè)咨詢公司、企業(yè)和*廣泛地研究和應(yīng)用。本文介紹了采購(gòu)的基本理念，分析了我國(guó)采購(gòu)管理的現(xiàn)狀，從理論的高度提出了解決問題的思路及方法-實(shí)施供應(yīng)商管理?！　?、采購(gòu)管理概述狹義的采購(gòu)（Purchase），是指以購(gòu)買（buying）的方式，有買方支付對(duì)等的代價(jià)，向賣方換取物品的行為過程，在買賣的雙方的交易過程中，一定會(huì)發(fā)生所有權(quán)的轉(zhuǎn)移及占有。近幾年，物流作為第三利潤(rùn)源泉已得到廣泛的關(guān)注，然而作為物流活動(dòng)起點(diǎn)的采購(gòu)，目前還沒有受到企業(yè)界及學(xué)術(shù)界應(yīng)有的重視。采購(gòu)管理是企業(yè)為了達(dá)成生產(chǎn)或銷售計(jì)劃，從合適的供應(yīng)商那里，在確保合適的品質(zhì)下，在合適的時(shí)間，以合適的價(jià)格，購(gòu)入合適數(shù)量的商品所采取的管理活動(dòng)。即"5R"管理：合適的供應(yīng)商（Right Vendor）、合適的品質(zhì)（Right Quality）、合適的時(shí)間（Right Time）、合適的價(jià)格（Right Price）、合適的數(shù)量Right Quantity）。采購(gòu)管理是研究在取得商品的過程中，統(tǒng)籌事前的規(guī)劃、事中的執(zhí)行以及事后的控制。以達(dá)到維持正常的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，降低產(chǎn)銷成本的目的。就采購(gòu)的規(guī)劃而言應(yīng)包括設(shè)定目標(biāo)、建立制度和組織、劃分職責(zé)與權(quán)限、人員的選用、設(shè)計(jì)作業(yè)流程與表單，以及擬訂計(jì)劃與預(yù)算?！　≡谑澜缃?jīng)濟(jì)全球化的形勢(shì)下，采購(gòu)管理的理念發(fā)生了一系列深刻的變化，企業(yè)模式向虛擬化 、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作的方向發(fā)展，對(duì)采購(gòu)管理提出了新的課題。本文擬從供應(yīng)商管理的角度研究采購(gòu)管理，并提出自己的見解?！　?、我國(guó)采購(gòu)管理存在的問題　　。。。。。。待續(xù)，更多詳細(xì)內(nèi)容歡迎訪問我的百度空間

7.采購(gòu)的三個(gè)管理內(nèi)容：合同、供應(yīng)商、供應(yīng)鏈

采購(gòu)在公司里雖說有那么多事情，但總結(jié)下來也就在做三件事：合同管理，供應(yīng)商管理，供應(yīng)鏈管理。管理層級(jí)是也是這樣，先要將日常的合同管理做好，再做供應(yīng)商管理，*是供應(yīng)鏈管理。請(qǐng)點(diǎn)擊此處輸入圖片描述①合同管理：合同管理是對(duì)買方活動(dòng)和供應(yīng)商活動(dòng)進(jìn)行管理以確保其履行合同義務(wù)的過程。本質(zhì)上，合同管理是一種風(fēng)險(xiǎn)管理，旨在最小化合同不履行所造成的組織的損失風(fēng)險(xiǎn)。 大家看著解釋那么高大上，其實(shí)就是Buyer的下單，跟單，催單，付款，等等日?，嵤隆Ｒ?yàn)樗械倪@些，下單，催單的采購(gòu)活動(dòng)的目的就是為了防止供應(yīng)商到應(yīng)該交貨的時(shí)候掉鏈子。而雙方采供的基礎(chǔ)是基于雙方合同的簽訂。②供應(yīng)商關(guān)系管理：供應(yīng)商關(guān)系管理是對(duì)供應(yīng)商的能力和績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)、評(píng)估、發(fā)展、完善和利用，從而為買方組織當(dāng)前的和未來的戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn).供應(yīng)商關(guān)系是持續(xù)的，并不是直接基于某一特定合同。 供應(yīng)商管理好了，材料供應(yīng)才能穩(wěn)定。讓供應(yīng)商在基于績(jī)效管理的基礎(chǔ)下不斷的根據(jù)采購(gòu)方的要求進(jìn)步。比如成本降低、交貨期縮短，質(zhì)量提高/穩(wěn)定等等。并且要不斷的更新自己的合格供應(yīng)商名單。反過來說，績(jī)效管理也是一種變相的激勵(lì)，如果供應(yīng)商達(dá)到了要求，可以對(duì)于其表現(xiàn)進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)不一定是金錢上的，也可以是在新產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)，讓供應(yīng)商早起介入，一起參與開發(fā)；增加訂單比例；對(duì)于供應(yīng)商的管理隊(duì)伍進(jìn)行免費(fèi)培訓(xùn)等等。③供應(yīng)鏈管理：供應(yīng)鏈管理是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈中關(guān)系和一體化商業(yè)過程的管理，強(qiáng)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)流程與關(guān)系在戰(zhàn)略上的整合。 前兩天的文章里寫了一篇“企業(yè)目標(biāo)和采購(gòu)目標(biāo)相互掛鉤的主要領(lǐng)域——為老板服務(wù)”。這里所說的就是采購(gòu)如何實(shí)現(xiàn)老板的“戰(zhàn)略”。比如你老板希望今年想把生產(chǎn)外包。采購(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)理想再買兩臺(tái)車床。這明顯就是和戰(zhàn)略不吻合，老板會(huì)直接問你想不想干了……這三種管理內(nèi)容都是采購(gòu)日常工作中必不可少的，需要專注的地方。說句題外話，我們?cè)谌粘５墓ぷ髦袘?yīng)該經(jīng)常把自己的視野提高一點(diǎn)，格局大一點(diǎn)。即使你是一個(gè)小職員，但是你可以有戰(zhàn)略管理的思維。這樣你的工作才會(huì)覺得有意義，才會(huì)對(duì)于自己的提升。

8.采購(gòu)高手教你如何做好供應(yīng)商管理？

為何要重視供應(yīng)商管理？答:與采購(gòu)成本直接相關(guān)的主要因素就是供應(yīng)商的信譽(yù)及報(bào)價(jià)。要想采到物美價(jià)廉的產(chǎn)品，必須做好系列的供應(yīng)商的管理工作。把這句話丟給老板，要是老板還不重視供應(yīng)商管理，光扯降成本，也扯不出個(gè)原則和方法出來。要想降本，離不開供應(yīng)商的一系列管控。具體采購(gòu)需要做以下幾個(gè)關(guān)鍵工作：*、供應(yīng)商開發(fā)。這分為主動(dòng)、有序的根據(jù)自身產(chǎn)品特點(diǎn)，企業(yè)年度開發(fā)或生產(chǎn)計(jì)劃，以及當(dāng)下供應(yīng)商庫的現(xiàn)狀，進(jìn)行供應(yīng)商的拓展和置換。另外一種是被動(dòng)開發(fā)，一般屬于江湖救急，臨時(shí)性的需要新品類供應(yīng)商，當(dāng)然臨時(shí)也有轉(zhuǎn)為常態(tài)化。第二、供應(yīng)商確定。用哪個(gè)供應(yīng)商不是老板說了算，也不是采購(gòu)主觀意志決定的?？疾旌霉?yīng)商，確立了供應(yīng)商范圍。標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范應(yīng)該是：有評(píng)估流程，有評(píng)委，有評(píng)審目標(biāo)，細(xì)則等。組織進(jìn)行公開、公平、公正的審核，按照評(píng)分結(jié)果進(jìn)行合格供應(yīng)商的選擇。在實(shí)際操作過程中，供應(yīng)商準(zhǔn)入一般沒有這么麻煩。這個(gè)工作要么沒有，要么就是供應(yīng)商管理*搞定，或者怕?lián)?zé)任拉個(gè)采購(gòu)部一起定了。畢竟其它不專業(yè)的*也不好插手，那種硬要插手的，肯定是牛B*。第三、供應(yīng)商過程評(píng)估。在采購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)生了，總要對(duì)供應(yīng)進(jìn)行績(jī)效考核。一般主要考核：質(zhì)量合格率？準(zhǔn)交率？服務(wù)狀況？異常問題處理能力？當(dāng)然在考核過程中，采購(gòu)部要避免自己采購(gòu)自己裁判，要多聽需求*意見，以及其它質(zhì)量、技術(shù)等*評(píng)價(jià)意見。優(yōu)勝劣汰，要做到讓人心服口服，逐步提高優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商比例。第四、供應(yīng)商改進(jìn)。采購(gòu)部要及時(shí)且定期公布供應(yīng)商評(píng)估意見，一般包含優(yōu)秀、待改進(jìn)、終止合作。原則上不能輕易放棄一個(gè)供應(yīng)商，要及時(shí)幫助且給供應(yīng)商機(jī)會(huì)，讓它跟上公司步伐。確實(shí)扶不起的阿斗，毫不猶豫的淘汰。第五、供應(yīng)商差異化管理。老手一般很重視這方面管理，一定要依據(jù)采購(gòu)物品的重要性，采購(gòu)金額的大小，做好供應(yīng)商的區(qū)分和分類。戰(zhàn)略供應(yīng)商、重要供應(yīng)商、一般性供應(yīng)商，備選供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)差異化管控。這五點(diǎn)說起來很簡(jiǎn)單，但做起來很難，后面會(huì)和大家詳細(xì)分享和展開每一要點(diǎn)具體如何做？歡迎大家持續(xù)關(guān)注我的原創(chuàng)文章。

本文對(duì)采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商如何管理講解的內(nèi)容希望能幫到您。