二十一世紀(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)新時(shí)代，“知識(shí)”成為最重要的資產(chǎn)及競爭差異因素。在這個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境也出現(xiàn)很大的轉(zhuǎn)變，主要有：
員工的轉(zhuǎn)變——新時(shí)代的員工的價(jià)值觀不同，有所謂的“Y時(shí)代”或“Z時(shí)代”的特征。流動(dòng)性高，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值。
組織結(jié)構(gòu)的改變——由傳統(tǒng)的功能型的垂直式組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的扁平結(jié)構(gòu)。
管理模式的改變——由從上而下的集中式規(guī)劃和控制為主，改變?yōu)閺?qiáng)調(diào)授權(quán)、責(zé)任、績效為主。
工作設(shè)計(jì)的改變——從分工清楚、專項(xiàng)負(fù)責(zé)的工作，改變?yōu)楸容^復(fù)雜以及多樣化。
員工訓(xùn)練的改變——從過去的“訓(xùn)練”模式，改變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)”、“教育”的模式，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的學(xué)習(xí)能力和責(zé)任。也更注重員工的行為、價(jià)值觀的教育。
績效評估的改變——從目標(biāo)管理為主，改變?yōu)楦鼜?qiáng)調(diào)效果管理，個(gè)人工作能力、工作態(tài)度等也納入績效評估的范圍。
薪酬體系的改變——從固定薪資，以職位、年資為主要考慮因素，改變?yōu)橐?a href="#">績效獎(jiǎng)金為主，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績效成果和個(gè)人的績效貢獻(xiàn)。
升遷的改變——從過去強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果，改變成強(qiáng)調(diào)其能力和工作、個(gè)性和工作的匹配性，以及升遷后是否能勝任。
經(jīng)理角色的改變——從“督導(dǎo)”的角色改變成“輔導(dǎo)”的角色。
高層管理角色的改變——從“領(lǐng)導(dǎo)”的角色改變成“規(guī)劃”的角色。
人力資源管理的新挑戰(zhàn)
在這樣的經(jīng)營環(huán)境的背景下，舊有的人力資源管理模式和定位已經(jīng)無法處理現(xiàn)今面對的挑戰(zhàn)和快速復(fù)雜的變化。既然“人才”成為企業(yè)最主要的競爭差異因素，人力資源管理就不應(yīng)該停留在過去執(zhí)行人事行政事務(wù)的配角，而應(yīng)該改變?yōu)橐云髽I(yè)“人力資本”經(jīng)營為理念的企業(yè)管理的主流。
人力資源角色的重大轉(zhuǎn)變，使得企業(yè) 人力資源管理的范疇也跟著改變。傳統(tǒng)的“人事管理”負(fù)責(zé)的主要對象是員工的個(gè)人信息處理，是公司的行政執(zhí)行者，以及規(guī)章制度的“監(jiān)督者”。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理要轉(zhuǎn)變成為企業(yè)高層的戰(zhàn)略伙伴，了解企業(yè)的戰(zhàn)略，并制定相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略，提高企業(yè)人力資源管理的“增值 ”服務(wù)。
企業(yè)人力資源管理人員的價(jià)值體現(xiàn)在企業(yè)人才資產(chǎn)的經(jīng)營績效上，我們一直都說：“人是最重要的資產(chǎn)”，但其實(shí)多數(shù)企業(yè)都沒有把人當(dāng)成“資產(chǎn)”來管理。人力資源管理必須建立以“人才”、“知識(shí)”為重要資產(chǎn)的管理模式的基礎(chǔ)上，就像企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員是企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理者一樣，人力資源管理人員應(yīng)該成為有效的人才資產(chǎn)管理者。
1. 直線經(jīng)理和HR經(jīng)理在企業(yè)人力資源管理中的分工
有效的人力資源管理，有賴于直線經(jīng)理和人力資源管理人員的妥善分工和配合。正如學(xué)生的教育需要學(xué)校和家長的分工和密切配合。
密西根*的DAVID ULRICH教授提出的分工模式（如圖）是一個(gè)很好的參考模式。
原則上，在人事流程和制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行方面，人力資源管理人員要承擔(dān)比較大的責(zé)任，但是在未來和戰(zhàn)略性的人事制度的設(shè)計(jì)中，高層管理人員也要積極參與，才能確保人力資源管理符合企業(yè)的需要以及和企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性。對員工的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面，顯然是直線經(jīng)理的責(zé)任為重，人力資源管理人員的角色是輔導(dǎo)性的。
各人力資源專著都用較大的篇幅強(qiáng)調(diào)企業(yè)人力資源管理中，直線經(jīng)理的參與和密切配合的重要性，以及直線經(jīng)理在人力資源管理中扮演何種角色和承擔(dān)那些責(zé)任。如果將人力資源管理比喻為一類游戲，人力資源管理人員更多的是承擔(dān)制定游戲規(guī)則的責(zé)任，而直線經(jīng)理是執(zhí)行游戲規(guī)則的人。雙方的密切配合使得游戲順利高效地進(jìn)行。
過往企業(yè)中流行的觀點(diǎn)是人力資源管理是人力資源部的事，直線經(jīng)理很少有機(jī)會(huì)或興趣參與人力資源管理，人力資源*和業(yè)務(wù)*之間形成相對立的局面，使得企業(yè)人力資源管理事倍功半。進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)普遍意識(shí)到人力資源管理的重要性和急迫性，意識(shí)到“人才”是企業(yè)最重要的的資本，直線經(jīng)理也逐漸樂于參與和配合人力資源管理，但是言易行難，多數(shù)直線經(jīng)理對如何扮演好人力資源管理人員的角色毫無頭緒。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的很重要的一個(gè)原因是直線經(jīng)理缺乏人力資源管理的知識(shí)。
人力資源經(jīng)理與時(shí)下很流行的MBA在企業(yè)中的際遇有相同之處。當(dāng)MBA在*紅紅火火，不少企業(yè)高薪聘請MBA畢業(yè)生承擔(dān)重要職位，幾年中，對MBA在企業(yè)中不能表現(xiàn)出所期望的績效，各界批評聲不斷，人們開始責(zé)疑MBA的培養(yǎng)方向是否正確等。為什么總體上說MBA在國外企業(yè)作用顯著，而在國內(nèi)企業(yè)難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，除了MBA教育在*還處于呀呀學(xué)步的階段，培養(yǎng)方式以及師資力量不成熟，另一個(gè)重要的原因就是MBA太少了。管理知識(shí)在企業(yè)中是一種語言，掌握這種語言的人越多，越有溝通的基礎(chǔ)，管理實(shí)踐就越高效。正如人們學(xué)習(xí)英語的目的是為了在工作中，可以有效地和外國職員溝通，使工作績效提高。
人力資源管理知識(shí)，是企業(yè)人力資源管理的語言，當(dāng)直線經(jīng)理沒有掌握此語言，人力資源管理人員和直線經(jīng)理就有嚴(yán)重的溝通障礙，直線經(jīng)理難以進(jìn)入人力資源管理領(lǐng)域則是顯而易見的結(jié)果。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)有效的人力資源管理，應(yīng)該培養(yǎng)直線經(jīng)理人力資源管理的基礎(chǔ)知識(shí)，使其明確其在人力資源管理中應(yīng)扮演的角色和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。正如企業(yè)為非財(cái)務(wù)經(jīng)理提供針對非財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)管理知識(shí)培訓(xùn)，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理政策能順利實(shí)施。
2. e化人力資源管理的作用
1996年，美國THOMAS A. SWART在《財(cái)富》雜志上刊登了一篇文章“處理*一個(gè)官僚單位”中指出，80%的人事*人員的工作屬于一般事務(wù)性工作，人事主管無法具體說出他們對企業(yè)組織的真正貢獻(xiàn)和價(jià)值是什么。這篇文章從一個(gè)角度上說明企業(yè)人力資源管理人員的困境。
在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理人員在工作和服務(wù)內(nèi)容上，要從一般性事務(wù)的行政工作為主，改變?yōu)橐?guī)劃和策略性等高附加值的工作內(nèi)容為主。但這并不意味著可以減少一般性行政事務(wù)工作。企業(yè)人力資源管理人員的成功轉(zhuǎn)型，必須建立在簡化低附加價(jià)值的傳統(tǒng)行政事務(wù)的基礎(chǔ)上。*銀行通過建立ATM系統(tǒng)、電話銀行系統(tǒng)，簡化其低附加值的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)，使得有更多的資源進(jìn)行提供高附加值的業(yè)務(wù)。許多簡單而煩瑣，但不可或缺的人力資源管理行政事務(wù)，如個(gè)人資料的變更、查詢薪資等，可以通過現(xiàn)代信息技術(shù)，建立e-HR管理系統(tǒng)，提高此類工作的效率和效果，從而使得人力資源管理人員可以更多地進(jìn)行附加值高的規(guī)劃和各類解決方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，提高人力資源管理的輸出。
員工的轉(zhuǎn)變——新時(shí)代的員工的價(jià)值觀不同，有所謂的“Y時(shí)代”或“Z時(shí)代”的特征。流動(dòng)性高，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值。
組織結(jié)構(gòu)的改變——由傳統(tǒng)的功能型的垂直式組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的扁平結(jié)構(gòu)。
管理模式的改變——由從上而下的集中式規(guī)劃和控制為主，改變?yōu)閺?qiáng)調(diào)授權(quán)、責(zé)任、績效為主。
工作設(shè)計(jì)的改變——從分工清楚、專項(xiàng)負(fù)責(zé)的工作，改變?yōu)楸容^復(fù)雜以及多樣化。
員工訓(xùn)練的改變——從過去的“訓(xùn)練”模式，改變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)”、“教育”的模式，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的學(xué)習(xí)能力和責(zé)任。也更注重員工的行為、價(jià)值觀的教育。
績效評估的改變——從目標(biāo)管理為主，改變?yōu)楦鼜?qiáng)調(diào)效果管理，個(gè)人工作能力、工作態(tài)度等也納入績效評估的范圍。
薪酬體系的改變——從固定薪資，以職位、年資為主要考慮因素，改變?yōu)橐?a href="#">績效獎(jiǎng)金為主，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績效成果和個(gè)人的績效貢獻(xiàn)。
升遷的改變——從過去強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果，改變成強(qiáng)調(diào)其能力和工作、個(gè)性和工作的匹配性，以及升遷后是否能勝任。
經(jīng)理角色的改變——從“督導(dǎo)”的角色改變成“輔導(dǎo)”的角色。
高層管理角色的改變——從“領(lǐng)導(dǎo)”的角色改變成“規(guī)劃”的角色。
人力資源管理的新挑戰(zhàn)
在這樣的經(jīng)營環(huán)境的背景下，舊有的人力資源管理模式和定位已經(jīng)無法處理現(xiàn)今面對的挑戰(zhàn)和快速復(fù)雜的變化。既然“人才”成為企業(yè)最主要的競爭差異因素，人力資源管理就不應(yīng)該停留在過去執(zhí)行人事行政事務(wù)的配角，而應(yīng)該改變?yōu)橐云髽I(yè)“人力資本”經(jīng)營為理念的企業(yè)管理的主流。
人力資源角色的重大轉(zhuǎn)變，使得企業(yè) 人力資源管理的范疇也跟著改變。傳統(tǒng)的“人事管理”負(fù)責(zé)的主要對象是員工的個(gè)人信息處理，是公司的行政執(zhí)行者，以及規(guī)章制度的“監(jiān)督者”。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理要轉(zhuǎn)變成為企業(yè)高層的戰(zhàn)略伙伴，了解企業(yè)的戰(zhàn)略，并制定相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略，提高企業(yè)人力資源管理的“增值 ”服務(wù)。
企業(yè)人力資源管理人員的價(jià)值體現(xiàn)在企業(yè)人才資產(chǎn)的經(jīng)營績效上，我們一直都說：“人是最重要的資產(chǎn)”，但其實(shí)多數(shù)企業(yè)都沒有把人當(dāng)成“資產(chǎn)”來管理。人力資源管理必須建立以“人才”、“知識(shí)”為重要資產(chǎn)的管理模式的基礎(chǔ)上，就像企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員是企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理者一樣，人力資源管理人員應(yīng)該成為有效的人才資產(chǎn)管理者。
1. 直線經(jīng)理和HR經(jīng)理在企業(yè)人力資源管理中的分工
有效的人力資源管理，有賴于直線經(jīng)理和人力資源管理人員的妥善分工和配合。正如學(xué)生的教育需要學(xué)校和家長的分工和密切配合。
密西根*的DAVID ULRICH教授提出的分工模式（如圖）是一個(gè)很好的參考模式。
原則上，在人事流程和制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行方面，人力資源管理人員要承擔(dān)比較大的責(zé)任，但是在未來和戰(zhàn)略性的人事制度的設(shè)計(jì)中，高層管理人員也要積極參與，才能確保人力資源管理符合企業(yè)的需要以及和企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性。對員工的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面，顯然是直線經(jīng)理的責(zé)任為重，人力資源管理人員的角色是輔導(dǎo)性的。
各人力資源專著都用較大的篇幅強(qiáng)調(diào)企業(yè)人力資源管理中，直線經(jīng)理的參與和密切配合的重要性，以及直線經(jīng)理在人力資源管理中扮演何種角色和承擔(dān)那些責(zé)任。如果將人力資源管理比喻為一類游戲，人力資源管理人員更多的是承擔(dān)制定游戲規(guī)則的責(zé)任，而直線經(jīng)理是執(zhí)行游戲規(guī)則的人。雙方的密切配合使得游戲順利高效地進(jìn)行。
過往企業(yè)中流行的觀點(diǎn)是人力資源管理是人力資源部的事，直線經(jīng)理很少有機(jī)會(huì)或興趣參與人力資源管理，人力資源*和業(yè)務(wù)*之間形成相對立的局面，使得企業(yè)人力資源管理事倍功半。進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)普遍意識(shí)到人力資源管理的重要性和急迫性，意識(shí)到“人才”是企業(yè)最重要的的資本，直線經(jīng)理也逐漸樂于參與和配合人力資源管理，但是言易行難，多數(shù)直線經(jīng)理對如何扮演好人力資源管理人員的角色毫無頭緒。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的很重要的一個(gè)原因是直線經(jīng)理缺乏人力資源管理的知識(shí)。
人力資源經(jīng)理與時(shí)下很流行的MBA在企業(yè)中的際遇有相同之處。當(dāng)MBA在*紅紅火火，不少企業(yè)高薪聘請MBA畢業(yè)生承擔(dān)重要職位，幾年中，對MBA在企業(yè)中不能表現(xiàn)出所期望的績效，各界批評聲不斷，人們開始責(zé)疑MBA的培養(yǎng)方向是否正確等。為什么總體上說MBA在國外企業(yè)作用顯著，而在國內(nèi)企業(yè)難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，除了MBA教育在*還處于呀呀學(xué)步的階段，培養(yǎng)方式以及師資力量不成熟，另一個(gè)重要的原因就是MBA太少了。管理知識(shí)在企業(yè)中是一種語言，掌握這種語言的人越多，越有溝通的基礎(chǔ)，管理實(shí)踐就越高效。正如人們學(xué)習(xí)英語的目的是為了在工作中，可以有效地和外國職員溝通，使工作績效提高。
人力資源管理知識(shí)，是企業(yè)人力資源管理的語言，當(dāng)直線經(jīng)理沒有掌握此語言，人力資源管理人員和直線經(jīng)理就有嚴(yán)重的溝通障礙，直線經(jīng)理難以進(jìn)入人力資源管理領(lǐng)域則是顯而易見的結(jié)果。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)有效的人力資源管理，應(yīng)該培養(yǎng)直線經(jīng)理人力資源管理的基礎(chǔ)知識(shí)，使其明確其在人力資源管理中應(yīng)扮演的角色和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。正如企業(yè)為非財(cái)務(wù)經(jīng)理提供針對非財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)管理知識(shí)培訓(xùn)，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理政策能順利實(shí)施。
2. e化人力資源管理的作用
1996年，美國THOMAS A. SWART在《財(cái)富》雜志上刊登了一篇文章“處理*一個(gè)官僚單位”中指出，80%的人事*人員的工作屬于一般事務(wù)性工作，人事主管無法具體說出他們對企業(yè)組織的真正貢獻(xiàn)和價(jià)值是什么。這篇文章從一個(gè)角度上說明企業(yè)人力資源管理人員的困境。
在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理人員在工作和服務(wù)內(nèi)容上，要從一般性事務(wù)的行政工作為主，改變?yōu)橐?guī)劃和策略性等高附加值的工作內(nèi)容為主。但這并不意味著可以減少一般性行政事務(wù)工作。企業(yè)人力資源管理人員的成功轉(zhuǎn)型，必須建立在簡化低附加價(jià)值的傳統(tǒng)行政事務(wù)的基礎(chǔ)上。*銀行通過建立ATM系統(tǒng)、電話銀行系統(tǒng)，簡化其低附加值的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)，使得有更多的資源進(jìn)行提供高附加值的業(yè)務(wù)。許多簡單而煩瑣，但不可或缺的人力資源管理行政事務(wù)，如個(gè)人資料的變更、查詢薪資等，可以通過現(xiàn)代信息技術(shù)，建立e-HR管理系統(tǒng)，提高此類工作的效率和效果，從而使得人力資源管理人員可以更多地進(jìn)行附加值高的規(guī)劃和各類解決方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，提高人力資源管理的輸出。
