到目前為止的采購職業(yè)生涯中,筆者服務(wù)過好幾家不同類型的公司。其中有聲名顯赫的外企,有蓬勃發(fā)展階段的國內(nèi)科技巨頭,當(dāng)然也包括現(xiàn)在所在的不溫不火的中型代工企業(yè),也算是經(jīng)歷過形形色色的不同類型供應(yīng)商。相對(duì)于早期的巨頭企業(yè)采購職位,幾乎所有的供應(yīng)商都不算是強(qiáng)勢供應(yīng)商,因?yàn)楣久磕甑牟少忣~,行業(yè)地位會(huì)讓所有的供應(yīng)商趨之若鶩,打破腦袋也想進(jìn)入企業(yè)的供應(yīng)商資源池。但是,對(duì)于強(qiáng)勢供應(yīng)商管理這個(gè)話題,是筆者目前所從事的這份工作中避免不了需要談?wù)摰囊粋€(gè)話題。

何為強(qiáng)勢供應(yīng)商

何謂強(qiáng)勢供應(yīng)商,不外乎這幾個(gè)因素的存在:

*,供應(yīng)商每年的銷售額大大超過了本企業(yè)每年該品類所能達(dá)到的*大采購金額。

第二,供應(yīng)商所提供的商品高度融合企業(yè)自身的*技術(shù),在本行業(yè)內(nèi)比較困難找到能替代的產(chǎn)品或者服務(wù)。

第三,供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)一直處于領(lǐng)導(dǎo)地位。綜上所述,從訂單的飽和度來說,該供應(yīng)商從不缺乏能填充滿公司產(chǎn)能的客戶。因此對(duì)該供應(yīng)商的管理就成了一件比較有挑戰(zhàn)性的事情。

那對(duì)于強(qiáng)勢(瓶頸)供應(yīng)商要不要管?答案肯定是要管,而且還需要花一些時(shí)間去認(rèn)真管理。因?yàn)榕c該類型供應(yīng)商的關(guān)系好壞將直接影響某些產(chǎn)品的供貨及時(shí)度。如果產(chǎn)品供貨不及時(shí),小則影響生產(chǎn)斷線,大則可能導(dǎo)致客戶的投訴,*終影響客戶滿意度。

如何管理強(qiáng)勢供應(yīng)商

那該如何去管理這些供應(yīng)商呢?筆者結(jié)合自己的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)以及借鑒*提過的一些建議,認(rèn)為管理強(qiáng)勢供應(yīng)商需要做到以下幾點(diǎn):

1.尋求雙方高層介入,采買雙方能夠在頂層框架搭建好的基礎(chǔ)上進(jìn)行一系列商務(wù)活動(dòng),這樣對(duì)于中層或者具體執(zhí)行者來說,至少能做到有章可循,有據(jù)可依。

2.在顧客或者或者客戶可承受的價(jià)格范圍內(nèi),雙方團(tuán)隊(duì)能夠共同分享利益,至少能讓供應(yīng)商看到有利可圖。

3.雙方建立平等有限的溝通機(jī)制。對(duì)于采購方來說,他們很多時(shí)候會(huì)有朝南坐的心態(tài),多多少少會(huì)對(duì)供應(yīng)商提出一些不算合理的要求。但是對(duì)于這類型供應(yīng)商,采購方需要放低心態(tài),根據(jù)事情發(fā)展的真實(shí)狀況來和供應(yīng)商進(jìn)行打交道。

4.像管理客戶一樣來管理此類供應(yīng)商。有時(shí)間多去供應(yīng)商處走走,聊聊產(chǎn)品的供應(yīng)情況,當(dāng)今社會(huì)上的熱門話題,新技術(shù)新工藝的發(fā)展?fàn)顩r。聯(lián)絡(luò)聯(lián)絡(luò)感情來維護(hù)供需雙方的關(guān)系。

5.如果此類供應(yīng)商是客戶指定的,在必要的時(shí)候也請(qǐng)客戶幫忙介入,至少客戶的面子供應(yīng)商還是要給的。

6.這種類型的供應(yīng)商基本上還是比較有契約精神的。因此在與此類供應(yīng)商合作前,*好能夠簽署一份條件清晰,條款詳細(xì)的合同。采買雙方在供應(yīng)過程中嚴(yán)格按照合約上規(guī)定的內(nèi)容執(zhí)行。

7.在企業(yè)相關(guān)*(研發(fā),供應(yīng)商質(zhì)量管理)的配合下,積極開發(fā)替代供應(yīng)商。雖然開發(fā)過程道路曲折,迂回輾轉(zhuǎn),如能*終成功,就會(huì)大大緩解目前局面下的供應(yīng)不利情況。

實(shí)踐案例:全球模具采購

筆者目前所從事的工作是負(fù)責(zé)全球模具采購,每年的采購金額不算很多,具體的采購數(shù)量也很少。結(jié)合客戶的需求出發(fā)(產(chǎn)品精度高,尺寸公差嚴(yán)),公司前年引入了1個(gè)新的模具供應(yīng)商A,該供應(yīng)商屬于行業(yè)巨頭,每年出口國外的模具數(shù)量多達(dá)兩千套。針對(duì)這個(gè)巨無霸供應(yīng)商,在加上模具行業(yè)的特殊性,設(shè)變,維修等一些隱性成本會(huì)在總成本中占據(jù)挺大的比例。筆者始終遵循了上述提到的強(qiáng)勢供應(yīng)商關(guān)系管理原則,在熟悉掌握模具成本的基礎(chǔ)上,盡量能夠給此供應(yīng)商維持相對(duì)合理的利潤,做到所謂的利益分享。因此雙方在合作的過程中溝通配合還是比較順暢,模具的交貨計(jì)劃都能夠得到保證,開發(fā)過程中額外支出的費(fèi)用也基本為零。

具體到實(shí)際的例子中來,在國內(nèi)疫情嚴(yán)重的4月份,筆者所在公司去年從A處采購2套塑膠模具,其中的1套已經(jīng)完成并通過驗(yàn)收,保加利亞工廠通知供應(yīng)商盡快運(yùn)輸該模具到工廠進(jìn)行調(diào)試生產(chǎn)。眾所周知,疫情期間的空運(yùn)費(fèi)用大幅度超出去年下單時(shí)候的價(jià)格,如果再加上2套模具分開出貨,由此產(chǎn)生的實(shí)際運(yùn)輸費(fèi)用將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過訂單上的金額2000美金。供應(yīng)商A業(yè)務(wù)經(jīng)理私下發(fā)郵件詢問能否幫忙內(nèi)部溝通,在使用單位允許的情況下,促成2套模具同時(shí)出貨?在與供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理確認(rèn)后,得到另外1套模具運(yùn)輸時(shí)間后,筆者直接找到保加利亞工廠項(xiàng)目經(jīng)理,一方面向其解釋模具分開運(yùn)輸會(huì)導(dǎo)致更高的額外費(fèi)用產(chǎn)生,因?yàn)椴豢煽沽υ?供應(yīng)商并不會(huì)承諾承擔(dān)全部費(fèi)用,部分增加的費(fèi)用會(huì)*終落到工廠頭上,另外一方面,向其提供了2套模具可以同時(shí)出貨的時(shí)間點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理在與工廠生產(chǎn)*協(xié)調(diào)后,*終同意供應(yīng)商提出的出貨時(shí)間要求。

在供應(yīng)商趕制交期的緊迫時(shí)間下,屋漏偏逢連夜雨,延遲的那套模具上有個(gè)零件在加工過程中出現(xiàn)了失誤,整體交期有可能再次延遲。在例行的周溝通會(huì)議上,保加利亞工廠明確提出該模具必須如期保質(zhì)出貨,對(duì)于加工錯(cuò)誤的零件,保加利亞工廠可以幫忙后續(xù)重新加工,但是由此產(chǎn)生的1175歐元費(fèi)用,需要供應(yīng)商A出1張扣款通知書,并從模具*后一筆分期的貨款中扣除。新的問題又產(chǎn)生了,供應(yīng)商A的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)*從他們公司實(shí)際情況以及內(nèi)部流程考慮,希望能把這筆扣款變現(xiàn)為模具備件或者分?jǐn)偟綄淼男马?xiàng)目中進(jìn)行補(bǔ)償。

筆者從供應(yīng)商關(guān)系維護(hù),該供應(yīng)商的企業(yè)文化,不同*的文化等角度考慮,首先要求供應(yīng)商A列出一套模具備件清單以及所有零件的單價(jià),接著找到采購*負(fù)責(zé)人匯報(bào),說明情況,在取得*領(lǐng)導(dǎo)支持的情況下,然后重新與內(nèi)部工廠進(jìn)行溝通,希望工廠能再次接受供應(yīng)商提出的兩個(gè)解決方案。二者選其一。經(jīng)過充分的溝通后,工廠接受了備件抵扣的說法。與此同時(shí),內(nèi)部工廠拿到供應(yīng)商提供的備件價(jià)格后,通過反復(fù)的內(nèi)部成本比價(jià)后,他們批準(zhǔn)供應(yīng)商A針對(duì)清單上的每款備件都提供1份實(shí)物,其總價(jià)格達(dá)到1500歐元。因?yàn)檎麄€(gè)過程溝通比較順暢,供應(yīng)商A的業(yè)務(wù)*也接受并同意這部分價(jià)差。整個(gè)事件*終取得了雙贏的結(jié)果。在后續(xù)合作的新項(xiàng)目中,供應(yīng)商A的業(yè)務(wù)經(jīng)理多次主動(dòng)提出幫筆者所在的企業(yè)在報(bào)價(jià)階段進(jìn)行項(xiàng)目的DFM(可制造性設(shè)計(jì))分析,在幫助客戶企業(yè)多爭取訂單的基礎(chǔ)上也不斷擴(kuò)充自己的業(yè)務(wù)。

應(yīng)對(duì):降低姿態(tài) 傾聽訴求

通過上述的實(shí)際案例可以更清楚了解到,采購人員在管理強(qiáng)勢供應(yīng)商的過程當(dāng)中,應(yīng)當(dāng)積極從總成本角度來考慮,價(jià)格的高低跟產(chǎn)品的質(zhì)量以及服務(wù)都是緊密相關(guān)聯(lián),企業(yè)既然選擇與供應(yīng)商合作,首先看重的是供應(yīng)商所能提供的品質(zhì)以及技術(shù),如果一味糾結(jié)與降價(jià)這個(gè)話題,隨之而然會(huì)帶來服務(wù)的成比例下降。因此,采購在與強(qiáng)勢供應(yīng)商打交道過程中,需要放下自己的甲方心態(tài),認(rèn)真傾聽供應(yīng)商的訴求,本著換位思考的原則,在不損壞公司利益的前提下,能夠急供應(yīng)商之所急。任何雪中送炭的幫助*終都會(huì)得到供應(yīng)商更加善意的回報(bào)。俗話說的好,在*,好的關(guān)系是一切可能的基礎(chǔ)。

總而言之,供應(yīng)商的能力代表的是整個(gè)采購*的能力,企業(yè)間的競爭*終體現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。站在企業(yè)供應(yīng)鏈的高度上來看,如果能夠理順好與強(qiáng)勢供應(yīng)商的關(guān)系,依托供應(yīng)商強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力,必定能夠幫助公司在不斷增值的道路上開疆?dāng)U土。