從個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)管理三個(gè)維度,談?wù)勀繕?biāo)管理的重要性與方法論

目標(biāo)管理對(duì)于個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)而言,是極其重要的,在完成一件事情、任務(wù)時(shí),你需要明確的目標(biāo)來提醒你自己。而本文主要談?wù)勀繕?biāo)管理的重要性和方法論。

對(duì)于目標(biāo)管理,其實(shí)*重要的是——要知道它的意義何在?為什么我們要進(jìn)行目標(biāo)管理?目標(biāo)管理它的定義是什么?

因?yàn)槿绻覀儾涣私?所謂的目標(biāo)是什么?那就談不上所謂的目標(biāo)還要進(jìn)行管理。也只有我們知道了目標(biāo)的重要性,那么我們?cè)谝院蟮膫€(gè)人工作,團(tuán)隊(duì)管理、業(yè)績管理中才循序前進(jìn)。

在這里我與大家分享一個(gè)例子:我上高中的時(shí)候,我的同桌他的成績不是很好,然后他一直想提升自己成績,他對(duì)自己說,一定要把成績給搞上去。對(duì),就是想把成績搞上去。

然后努力了一個(gè)學(xué)期,期末考試的時(shí)候,成績還是一樣,沒啥提升。后來,第二個(gè)學(xué)期,他去詢問老師,為什么他的成績上不去,他說他已經(jīng)很努力了。然后老師問他:你想提高成績,是想提高哪一科的成績?提高多少分?達(dá)到多少分?

結(jié)果,我那個(gè)同桌一問三不知。因?yàn)樗X袋里就想的是提高成績,而從沒想過提高多少分。結(jié)果,他自己回想了下,他急需提高的成績是英語,因?yàn)樗挠⒄Z拖了他整體成績的后腿。于是他定了一個(gè)目標(biāo),就是在本學(xué)期期末英語考試要上100分。然后他就朝著這個(gè)分?jǐn)?shù),一直努力奮斗。結(jié)果一個(gè)月后的月考中,他的英語成績打了106分。

那么我們可以通過這例子,可以看出,我們制定我們目標(biāo)重要性。如果我們?cè)谧鲆患虑闀r(shí),不制定一個(gè)目標(biāo),那么我們的努力就沒有方向,就是白費(fèi)的。

以一個(gè)小店鋪為例:我前一段時(shí)間,接觸的一個(gè)店鋪的老板,她的店鋪剛開半年,一直想著拓客賺錢,所以就隔幾天就想著搞個(gè)營銷活動(dòng),三天一小搞,五天一大搞,腦子就想著賺錢。但是這半年搞下來,發(fā)現(xiàn)什么錢也沒賺到。

后來,我問她,你有沒有制定一個(gè)目標(biāo),就是這個(gè)月我要賺多少錢,這半年我要賺錢多少。結(jié)果,她說,她沒想過,就想著搞活動(dòng),反正能賺多少就賺多少。然而現(xiàn)在她的店鋪已經(jīng)處在風(fēng)雨飄搖中了,每天都承擔(dān)著巨額的開支。

所以說到這里,可能有人會(huì)問,目標(biāo)管理它具體的定義到底是什么?

其實(shí)目標(biāo)管理,是根據(jù)公司或者團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo),運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式,把各項(xiàng)管理事務(wù)進(jìn)行有主次、可控的和高效的管理,激勵(lì)我們的員工共同參與,或者激勵(lì)自己循序前進(jìn),以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)而努力工作的過程,就是說我們制定目標(biāo)。

然后,通過科學(xué)的方法,將我們的要達(dá)到此目標(biāo)的過程進(jìn)行管理,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

這就是我們所謂目標(biāo)管理。

一、目標(biāo)管理在一個(gè)企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)的意義

1. 借助目標(biāo)說明公司或者團(tuán)隊(duì)的期望及要求

比如說:企業(yè)制定了這一季度的業(yè)績目標(biāo)——一百萬,這個(gè)業(yè)績目標(biāo),就是我們對(duì)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)期望和要求,我們期望我們團(tuán)隊(duì)在這一個(gè)季度完成一百萬的業(yè)績,要求他們努力做到。

2. 通過目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任

當(dāng)我們說明了團(tuán)隊(duì)的期望時(shí),我們對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分工。比如說:針對(duì)于這一季度我們一百萬的業(yè)績,我們銷售應(yīng)該做什么?我們售后應(yīng)該做什么?

通過這樣一個(gè)任務(wù)分解,我們團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員就都清楚,這一季度對(duì)我們的要求是什么?我們對(duì)此要承擔(dān)什么責(zé)任,那么他們的行動(dòng)目標(biāo)就會(huì)變得清晰,就不會(huì)感覺到迷茫。

3. 目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)

這個(gè)怎么理解?就是說,如果我們這一季度定的一百萬的目標(biāo),通過任務(wù)分解下來,我們的A銷售應(yīng)該完成30萬的業(yè)績,我們B銷售應(yīng)該完成20萬業(yè)績。那么一季度下來,A與B到底有沒有到達(dá)這個(gè)目標(biāo)?如果沒達(dá)到,那么他的考核,他的績效,他的提成就相應(yīng)的會(huì)減少。如果達(dá)到了或者超過了,那么他的績效與提成就會(huì)相應(yīng)的進(jìn)行增加。

所以這些目標(biāo)與相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)就是我們考核的一個(gè)依據(jù)。

4. 目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn),保持長期和短期利益之間的平衡

其實(shí),這個(gè)是我們目標(biāo)管理中非常重要的一個(gè)意義。為什么我們要進(jìn)行目標(biāo)管理,除了讓我們高效到達(dá)目標(biāo)之外,還有就是把握企業(yè)的命運(yùn),保持企業(yè)、團(tuán)隊(duì)長期與短期利益之間的平衡。

舉一個(gè)很簡單的例子:這個(gè)季度本來通過分析,定個(gè)一百萬的業(yè)績目標(biāo)是合適的,但是老板想在這個(gè)季度多賺點(diǎn)錢,結(jié)果定了一個(gè)一千萬的業(yè)績目標(biāo)。

結(jié)果,沒辦法,團(tuán)隊(duì)成員為了要達(dá)成這個(gè)業(yè)績,就開始?xì)㈦u取卵式去向客戶進(jìn)行推銷。結(jié)果,傷客了,這一季度一千萬的業(yè)績也只完成了60%。當(dāng)然,這還算好的。結(jié)果,在接下來的一段時(shí)間,你的業(yè)績會(huì)下滑的非常快,造成內(nèi)部人心不穩(wěn),外部客戶矛盾。

二、目標(biāo)管理在一個(gè)企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)的內(nèi)容

它就是讓我們?cè)谄髽I(yè)管理,或者說團(tuán)隊(duì)管理中,大家擁有一個(gè)共同的目標(biāo),塑造起共同的價(jià)值管理。然后通過任務(wù)分工,各司其職,各自承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,樹立績效管理意識(shí)到員工心中,促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的達(dá)成與不斷向前發(fā)展。

但是理解了目標(biāo)管理的重要性與概念之后,當(dāng)我們?nèi)ミM(jìn)行目標(biāo)管理的時(shí)候,你會(huì)發(fā)現(xiàn),目標(biāo)管理我也懂呀,但是怎么就是使用不起來。其實(shí),這也是很多人的問題。

那為什么會(huì)這樣呢?

這主要是我們?cè)谶M(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)遇到一些問題,而這些問題,影響到了我們有效的進(jìn)行目標(biāo)管理。

這類問題我們大致可分為四個(gè)類型:

• *類:就是目標(biāo)難以確定,標(biāo)準(zhǔn)難以量化。這個(gè)就是我之前所說例子,我那個(gè)高中同桌,他想提高成績,但是只是說提高,到底提到多少?zèng)]有確定一個(gè)目標(biāo)。他說的提高,也很難量化,就是數(shù)據(jù)化。也就是我之前講的那家店鋪,天天想著拓客賺錢,但是從未給自己定一個(gè)目標(biāo),我一個(gè)季度要賺多少錢,要有多少客人。這就是他們所遇到的問題。
• 第二類:目標(biāo)難以長期化,目標(biāo)難以靈活變動(dòng)。什么意思呢?就是我們制定了一個(gè)目標(biāo),但是這個(gè)目標(biāo)只是一個(gè)短期的目標(biāo),很難長期化,這個(gè)目標(biāo)在很短的時(shí)間里,他就不適應(yīng)市場環(huán)境了。再者目標(biāo)難以靈活變動(dòng),當(dāng)我們根據(jù)市場情況制定了一個(gè)目標(biāo)后,但是突然市場環(huán)境發(fā)生了變化,而這個(gè)時(shí)候我們的目標(biāo),本應(yīng)該隨之改變的,但是因?yàn)橘Y源的情況、人員的情況,卻遲遲難以改變。
• 第三類:目標(biāo)制定參與性較差。這個(gè)問題也是很普遍的問題,就是當(dāng)我們的企業(yè)或者團(tuán)隊(duì),在制定一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候,在一定程度上,沒有經(jīng)過大家的參與進(jìn)行討論分析,就導(dǎo)致目標(biāo)制定存在一定的偏差。同時(shí)沒有大家參與制定,大家執(zhí)行起來缺乏主人翁意識(shí),造成執(zhí)行力差,消極怠工。
• 第四類:不同層次對(duì)目標(biāo)的理解差異,目標(biāo)監(jiān)控失去平衡。這是企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)變大之后,常會(huì)出現(xiàn)的問題。當(dāng)整個(gè)組織龐大后,組織的目標(biāo)在傳遞的過程中,組織成員理解各異。尤其在組織目標(biāo)不斷變化時(shí),組織成員更加摸不著頭腦。同時(shí),對(duì)于目標(biāo)的進(jìn)程控制變得非常難。

所以針對(duì)于這些,管理科學(xué)里面有一個(gè)目標(biāo)管理的方法論——就是我們的SMART原則。

就是我們?cè)谶M(jìn)行目標(biāo)管理的時(shí)候,要遵循SMART原則里面的五項(xiàng)要點(diǎn):

1. 明確性

所謂明確:就是要用具體的語言,清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確目標(biāo),幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一,就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可,或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。

比如說:目標(biāo)是"增強(qiáng)客戶意識(shí)"。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確,因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法。

如:減少客戶投訴,過去客戶投訴率是3%,把它減低到1.5%或者1%;提升服務(wù)的速度,使用規(guī)范禮貌的用語,采用規(guī)范的服務(wù)流程,也是客戶意識(shí)的一個(gè)方面。

除此之外,有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法,我們所說的"增強(qiáng)客戶意識(shí)"到底指哪一塊?不明確就沒有辦法評(píng)判、衡量。

所以我們應(yīng)該這樣,比方說:我們將在月底前,把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn),這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘,也可能是一分鐘,或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn),這樣我們定的目標(biāo)就明確了。

所以,我們的目標(biāo)設(shè)置要有:項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求,這樣的話,我們就能夠很清晰的看到,我們的團(tuán)隊(duì)計(jì)劃要做哪些事情,計(jì)劃完成到什么樣的程度。

2. 衡量性

衡量性就是指:目標(biāo)應(yīng)該是明確的,而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù),作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量,就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。

比方說:為所有的老員工安排進(jìn)一步的培訓(xùn)管理,進(jìn)一步是一個(gè)既不明確,也不容易衡量的概念。

到底指什么?是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn),不管誰講,也不管效果好壞都叫"進(jìn)一步"?

所以我們應(yīng)該這樣,準(zhǔn)確地說,在什么時(shí)間,完成對(duì)所有老員工,關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn),并且在這個(gè)課程結(jié)束后,學(xué)員的評(píng)分在85分以上,低于85分就認(rèn)為效果不理想,高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。

這其實(shí)跟我之前提到的,我同桌說提高成績,那么這個(gè)成績要提高多。我的店鋪要賺錢,要賺多少錢,這個(gè)要明確,要有一個(gè)具體的數(shù)據(jù)。

所以在目標(biāo)的衡量時(shí),要遵循"能量化的質(zhì)化,不能量化的流程化"。使我們有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的、可度量的標(biāo)尺,杜絕在目標(biāo)設(shè)置中,使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從:數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行,如果仍不能進(jìn)行衡量,其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化,細(xì)化成分目標(biāo)后,再從以上五個(gè)方面衡量。如果仍不能衡量,還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化,通過流程化使目標(biāo)可衡量。

3. 可實(shí)現(xiàn)性

目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用權(quán)利性的影響力,一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬,下屬典型的反映是——一種心理和行為上的抗拒,從而給達(dá)成目標(biāo)造成影響。

"控制式"的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo),然后交給下屬去完成,他們不在乎下屬的意見和反映?，F(xiàn)今,這種做法越來越?jīng)]有市場,今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì),以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度,都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此,*應(yīng)該更多的吸納下屬,來參與目標(biāo)制定的過程,即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。

所以在目標(biāo)設(shè)置時(shí),要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通,使定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿,也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋?可以到達(dá)的目標(biāo),不能制定出跳起來永遠(yuǎn)達(dá)不到的。

4. 相關(guān)性

目標(biāo)的相關(guān)性是指:實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo),但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān),或者相關(guān)度很低,那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了,意義也不是很大。

因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定,是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的,不能跑題。

比如:一個(gè)前臺(tái),你讓她學(xué)點(diǎn)英語,以便接電話的時(shí)候用得上,這時(shí)候提升英語水平,和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián),即學(xué)英語這一目標(biāo),與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)打籃球,那就比較跑題了,因?yàn)榍芭_(tái)學(xué)習(xí)打籃球,這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo),相關(guān)度很低。

5. 時(shí)限性

時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如:我將在2018年5月31日之前完成某事,5月31日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。

沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核,或帶來考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同,上司著急,但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷,而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時(shí)間限定的方式,也會(huì)帶來考核的不公正,傷害工作關(guān)系,傷害下屬的工作熱情。

所以,我們?cè)谀繕?biāo)設(shè)置時(shí)要具有時(shí)間限制。根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急,擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求,定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度,及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況,以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo),以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化,及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。

總之,無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo),還是員工的業(yè)績目標(biāo),都必須符合上述原則,五個(gè)原則缺一不可。 制定的過程,也是對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作掌控能力提升的過程,完成計(jì)劃的過程,也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。

三、實(shí)施目標(biāo)工作方法

*個(gè)方法就是:剝洋蔥法

其實(shí)對(duì)很多人來說,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程,是由現(xiàn)在到將來,由小目標(biāo)到大目標(biāo),一步步前進(jìn)的。但是在一個(gè)企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)里,推進(jìn)一個(gè)目標(biāo)的*高效的方法,則是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程正好相反,運(yùn)用"剝洋蔥法",由將來到現(xiàn)在,由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。

就是說,團(tuán)隊(duì)定一個(gè)大目標(biāo),然后再進(jìn)行分解,分解到每一個(gè)成員。

比如說:你的一個(gè)季度的業(yè)績定的是一百萬,那么這個(gè)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績,這個(gè)是先制定出來的。然后在推進(jìn)的過程中進(jìn)行分解,A員工要承擔(dān)30萬的業(yè)績,B員工要承擔(dān)20萬的業(yè)績,這是一個(gè)分解。

然后,我們的A員工他要承擔(dān)30萬的業(yè)績,這是他個(gè)人的大目標(biāo),那么他又要進(jìn)行分解,要達(dá)成這30萬的目標(biāo)。根據(jù)之前的經(jīng)驗(yàn)分析,他要完成C產(chǎn)品銷售多少萬,D產(chǎn)品多少萬。然后在分解,要完成C產(chǎn)品這么多萬元的銷售,那么他要拜訪多少客戶,成交多少客戶,得分析出來,得出數(shù)據(jù)。

這就是我們的將大目標(biāo)一層一層的分解下去,這就是所謂的剝洋蔥法。

第二個(gè)方法就是:目標(biāo)樹形圖

就是當(dāng)我們企業(yè),或者公司定下一個(gè)大目標(biāo)的時(shí)候,我們就根據(jù):*、項(xiàng)目、時(shí)間、產(chǎn)品這些進(jìn)行任務(wù)的分解,各層級(jí)的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。

當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)制定后,根據(jù)目標(biāo)樹形圖,按照各*的工作職責(zé),進(jìn)行*任務(wù)分解,告知其要達(dá)成的關(guān)鍵效果是什么?具體有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)與要求?

那么這些就變成了他們的工作目標(biāo),當(dāng)了解了本*的工作目標(biāo)之后,本*就會(huì)開始采取行動(dòng)計(jì)劃,在這一個(gè)目標(biāo)達(dá)成的過程中,時(shí)時(shí)進(jìn)行控制,不偏離方向,時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制好。

同樣的,個(gè)人在工作中也是這樣進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施。

首先,根據(jù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確后;然后,團(tuán)隊(duì)根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的崗位職責(zé)進(jìn)行任務(wù)分解,要求成員要達(dá)到什么結(jié)果?具體是什么標(biāo)準(zhǔn)?*后這個(gè)就是成員個(gè)人的工作目標(biāo),那么此時(shí),他就根據(jù)自己個(gè)人的目標(biāo)采取行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí),自己對(duì)自己的目標(biāo)進(jìn)行把握,在制定出來的時(shí)間節(jié)點(diǎn)達(dá)到要求的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)。