重慶涪陵中小企業(yè)整體管理及效率提升方案
我們面向國內(nèi)中小企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容
　　聯(lián)建總結(jié)眾多企業(yè)和機(jī)構(gòu)的人力資源咨詢項(xiàng)目，結(jié)合*中小企業(yè)在目前態(tài)勢下對人力資源管理的需求，借鑒*的人力資源管理研究成果和聯(lián)建多年的管理咨詢積累，針對國內(nèi)快速成長中的中小企業(yè)在成長過程中如何從人力資源管理技術(shù)、制度、機(jī)制、流程四個方面構(gòu)建人力源管理平臺，形成了系統(tǒng)化的咨詢體系。
　　 該體系全面整合了近年來*進(jìn)的人力資源管理理論，包括績效管理中的關(guān)鍵KPI體系，以結(jié)果導(dǎo)向的考核評價機(jī)機(jī)制，BSC等，形成了相對完整、易于操作的人力資源管理平臺構(gòu)建解決方案，目前已經(jīng)在很多企業(yè)中應(yīng)用，成效顯著。我們將之歸結(jié)為功能模塊:
人力資源管理平臺功能模塊:
*模塊:組織機(jī)構(gòu)與責(zé)權(quán)體系設(shè)計
（公司管理模式、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、責(zé)權(quán)體系）
 ?企業(yè)典型問題
1.組織缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和統(tǒng)一價值導(dǎo)向，不能及時有效地糾正前進(jìn)過程中的偏差。
2.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程規(guī)范不適合應(yīng)企業(yè)發(fā)展，對市場需求和競爭反應(yīng)遲緩。
3.組織機(jī)構(gòu)設(shè)置“肥胖”或“殘缺不全”，影響企業(yè)的正常經(jīng)營管理
4.組織*職能不合理，導(dǎo)致權(quán)責(zé)不對稱。
5.組織在縱向和橫向的溝通和協(xié)調(diào)上困難重重。
6.跨*協(xié)作困難
7.有權(quán)無責(zé)，濫用職權(quán)；有責(zé)無權(quán)，難盡其責(zé)。
8.有成績互相爭，有責(zé)任互相推諉。
9.官僚作風(fēng)濃厚，拖拉延遲，議而不決，決而不做。
& 標(biāo)準(zhǔn)化的公司治理模式
?項(xiàng)目目標(biāo)
　　  尋找企業(yè)特有的管理集權(quán)與分權(quán)適度點(diǎn)。描述這個適度點(diǎn)隨著公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展而變化的趨勢。各*的集權(quán)與分權(quán)的確定要根據(jù)公司的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點(diǎn)、管理水平以及其他種種相關(guān)因素，通過不斷地實(shí)踐、改進(jìn)和完善。達(dá)到“統(tǒng)一籌劃，分級負(fù)責(zé)、統(tǒng)一調(diào)度，分級管理、統(tǒng)負(fù)盈虧，分開受益”的目標(biāo)。
?項(xiàng)目內(nèi)容
1.企業(yè)的外部結(jié)構(gòu)形態(tài)確定。
2.公司與各*之間的的層次體制。
3.公司內(nèi)部各*之間的業(yè)務(wù)契約機(jī)制（系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程、管理流程與信息傳遞流程）。
4.公司與各*之間的的集權(quán)、分權(quán)界定制度。
?項(xiàng)目成果
1.《企業(yè)管理模式選擇論證與實(shí)施方案》
& 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置
 ?項(xiàng)目目標(biāo)
1.高度統(tǒng)一的組織目標(biāo)體系和組織意識。
2.與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的組織結(jié)構(gòu)。
3.建立嚴(yán)密的管理體系和組織運(yùn)作機(jī)制。
4.順暢的垂直溝通和反饋。
5.高效的跨*工作小組和橫向協(xié)調(diào)機(jī)制。
6.人員精干、效率滿意、管理成本下降。
7.組織逐漸具備自我學(xué)習(xí)和自我完善能力。
?項(xiàng)目內(nèi)容
1.調(diào)查、分析企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分解公司與各*之間的關(guān)鍵職能。
2.根據(jù)管理模式確定公司、各*的管理層次和管理幅度，提出公司、各*的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置建議。
3.形成公司、各*的職位設(shè)置清單，樣本。
& 責(zé)權(quán)體系設(shè)計
 ?項(xiàng)目目標(biāo)
1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)置建議。
2.樹立明確的權(quán)責(zé)界定的先進(jìn)理念。
3.建立職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)對等的管理系統(tǒng)。
4.建立有效的授權(quán)決策機(jī)制。
?項(xiàng)目內(nèi)容
1.對責(zé)權(quán)管理體系現(xiàn)狀診斷。
2.對原有的責(zé)權(quán)管理體系進(jìn)行梳理與分析。
3.參考行業(yè)中優(yōu)秀企業(yè)的典型責(zé)權(quán)體系進(jìn)行比較分析。
4.提出責(zé)權(quán)管理體系設(shè)計方案。
5.提供與責(zé)權(quán)管理相關(guān)的各種培訓(xùn)服務(wù)。
?項(xiàng)目成果
1.《公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案》
2.《各*組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案》
3.《責(zé)權(quán)管理體系設(shè)計方案》
第二模塊:業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組
 ?企業(yè)典型問題
1.面向職能分割運(yùn)營 :由于勞動分工細(xì)化程度的不斷提高，促使企業(yè)必須建立系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)來保障企業(yè)的正常管理得以高效運(yùn)行。但是大部分中小企業(yè)在實(shí)際的發(fā)展過程中，由于缺乏科學(xué)有效的設(shè)計而形成了典型的金字塔型結(jié)構(gòu)，層次多而臃腫。由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。其代價就是拿著公司的資金在做游戲。
2.有流程，無執(zhí)行:企業(yè)制定的很多流程停留于書面，但真正被用于實(shí)踐的很少。流程形同虛設(shè)。
3.流程與實(shí)際運(yùn)做脫節(jié):由于外部環(huán)節(jié)瞬息萬變，企業(yè)的運(yùn)做也隨之而變，這本是好的，但指導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)范運(yùn)做的流程還停留在以前的狀態(tài)，其最終的結(jié)果是對流程的放棄和不信任。
4.沒有流程管理混亂，有了流程管理僵化:這一點(diǎn)對于那些有上進(jìn)心的企業(yè)一直是個頭痛的問題。在效率和效果上難以找到最合理的解決方案。
5.業(yè)務(wù)流程的根本是業(yè)務(wù)，但流程中，業(yè)務(wù)授權(quán)和監(jiān)管不同步。導(dǎo)致的結(jié)果是當(dāng)業(yè)務(wù)運(yùn)做出現(xiàn)錯弊時，責(zé)任不清，互相推脫，更加談不上對于流程的改進(jìn)了。
6.多點(diǎn)接觸客戶滿意度。多點(diǎn)接觸針對企業(yè)用戶而言，由于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程面向職能、串行方式及信息不能充分的共享，客戶在購買企業(yè)產(chǎn)品或接受服務(wù)時，必須與多個業(yè)務(wù)流程、多個環(huán)節(jié)、多個執(zhí)行者接觸。大大降低了辦事效率，影響了客戶對企業(yè)的滿意度和忠誠度。
?項(xiàng)目目標(biāo)
1.全面診斷業(yè)務(wù)流程的有效性，消除流程中重復(fù)及不增值的所有環(huán)節(jié)。（將企業(yè)內(nèi)部的非增值活動壓縮至最少）
2.打破*之間的隔閡。（消除*本位主義）
3.提高對市場和客戶的響應(yīng)速度。
4.組織扁平化。（為機(jī)構(gòu)消腫）
5.增加企業(yè)內(nèi)部的流程管理能力。
?項(xiàng)目內(nèi)容
1.對企業(yè)戰(zhàn)略定位與目標(biāo)的客觀分析與診斷。
2.對企業(yè)中原有核心業(yè)務(wù)與管理流程的梳理。
3.參考行業(yè)中優(yōu)秀企業(yè)的典型流程進(jìn)行比較分析。
4.借助流程診斷工具對原有流程進(jìn)行分析、模擬與優(yōu)化設(shè)計。
5.基于ERP設(shè)計，提出企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，以支持ERP的實(shí)施。
6.提供基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI ）體系設(shè)計的考核體系調(diào)整方案，以支持ERP的實(shí)施。
7.提供與ERP相關(guān)的各種培訓(xùn)服務(wù)。
?項(xiàng)目成果
1.《企業(yè)業(yè)務(wù)流程診斷報告》
2.《企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計可執(zhí)行方案》
第三模塊:薪酬體系
 ?企業(yè)典型問題
1.沒有必要的市場參照，自我標(biāo)桿不明，導(dǎo)致薪金定級隨意性大，薪金談判缺少依據(jù)。
2.沒有必要的職位評估體系，以不同專業(yè)、不同*之間的主觀認(rèn)定職位價值衡量，在薪酬內(nèi)部公平性方面與公司層面難以做到統(tǒng)籌和權(quán)衡
3.同崗不同酬，薪資標(biāo)準(zhǔn)憑主觀確定，缺乏內(nèi)部公平性
4.薪酬理念不突出，引導(dǎo)驅(qū)動作用不明顯
5.薪酬結(jié)構(gòu)過于簡單，缺少根據(jù)專業(yè)特征、工作特征的薪酬結(jié)構(gòu)對應(yīng)，激勵性有限。
6.高層管理人員收入與績效掛鉤不緊密，激勵和約束作用小。
7.長期激勵手段單一，難以留住骨干人員，短期福利保障手段單一，員工沒有歸屬感。
8.薪酬福利統(tǒng)計口徑不科學(xué)，只計算靜態(tài)工資，結(jié)果導(dǎo)致人工成本高，但卻吸引不來人才。
?項(xiàng)目目標(biāo)
1.制定有效的薪酬理念，明確薪酬如何有效支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并向員工傳遞公司如何吸引、激勵、留用員工的強(qiáng)有力的信息。
2.設(shè)計并應(yīng)用科學(xué)的、公正的職位評估體系來確定職位的相對價值，以確保內(nèi)部職位管理的一致性和合理性。
3.建立以市場為導(dǎo)向的薪酬管理架構(gòu)，指導(dǎo)經(jīng)理人員為員工提供具有市場競爭力的薪酬水平。
4.明確薪酬發(fā)放政策，包括如何有效的調(diào)整薪酬水平和浮動獎金計劃的比例與發(fā)放形式，更緊密的聯(lián)系薪酬與績效之間的關(guān)系。
5.為新設(shè)立的薪酬體系制定有效的溝通與實(shí)施方案，確保員工充分理解與接受，從而使他們能夠更積極的為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而努力。
?項(xiàng)目內(nèi)容
1.市場對比，薪酬調(diào)查:此項(xiàng)工作是設(shè)計薪酬體系的基礎(chǔ)，是保證薪酬“外部競爭性”的前提，合理選擇參照的薪酬市場，獲取支持論證的薪酬數(shù)據(jù)，對整個薪酬設(shè)計非常重要。根據(jù)與市場的對比，能夠?qū)灸壳暗男匠隊(duì)顩r做相應(yīng)的診斷。
2.確定薪酬策略:薪酬策略是依據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場定位、行業(yè)特征及企業(yè)文化等組織因素的分析，結(jié)合公司的薪酬外部狀況分析，所做的薪酬支付的總體規(guī)劃。
3.薪酬策略及薪酬理念提煉:不同行業(yè)、不同地區(qū)的公司的薪酬水平與市場應(yīng)對的策略，薪酬總體成本的策略，根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬總體成本的增長采用何種策略。
4.薪酬體系設(shè)計:職等薪酬系統(tǒng)，包括各職等的薪酬數(shù)對應(yīng)、各職等薪酬的級差、各職等薪酬的幅度。整體薪酬結(jié)構(gòu)，如崗位工資、績效工資、工齡工資、年終雙薪等，將根據(jù)公司的薪酬設(shè)計思想和薪酬理念進(jìn)行調(diào)整。不同行業(yè)、不同職位的薪酬結(jié)構(gòu)，包括薪酬的組成與及薪酬項(xiàng)目定義、薪酬項(xiàng)目的計算方法及發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)、薪酬發(fā)放形勢?？勺冃匠昱c績效管理的結(jié)果對應(yīng)。實(shí)現(xiàn)薪酬分配制度與績效管理的掛鉤，實(shí)現(xiàn)薪酬的動態(tài)管理。福利設(shè)計，多種福利組合、多層次激勵方式的組合。
5.薪酬制度設(shè)計:包括:薪酬理念/職等薪酬對應(yīng)表/整體薪酬結(jié)構(gòu)/各職位的薪酬結(jié)構(gòu)/薪酬與考核的對應(yīng)/薪酬與考勤的對應(yīng)/薪酬調(diào)整辦法/工資發(fā)放時間、形式/其他相關(guān)規(guī)定。
?項(xiàng)目成果
1.《職位評估工具》
2.《職位評估結(jié)果報告》
3.《薪資管理手冊》（制度、流程、表格）
第四模塊:績效管理體系
 ?企業(yè)典型問題
1.為什么高素質(zhì)的人不少，但績效很低？
2.為什么獎金發(fā)了不少，但積極性不見提高，意見反而一大堆？
3.為什么考核結(jié)果招致很多怨言？
4.為什么業(yè)績好的人態(tài)度不好，態(tài)度好的人業(yè)績不好？
5.為什么公司倡導(dǎo)的理念形同虛設(shè)，公司人數(shù)不多，山頭不少？
6.為什么員工普遍懶惰，使得老板事必親躬？
7.為什么空有戰(zhàn)略卻無法落地，公司內(nèi)部缺乏執(zhí)行力度。
8.為什么在績效考核中互相推諉責(zé)任，考核流于形式，無人對結(jié)果負(fù)責(zé)。
9.為什么考核指標(biāo)設(shè)計與戰(zhàn)略目標(biāo)不能緊密配合。
?項(xiàng)目目標(biāo)
1.樹立明確的業(yè)績理念，在公司內(nèi)部倡導(dǎo)績效文化。
2.明確各級管理者在績效管理中所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。
3.將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到*、崗位、個人，使戰(zhàn)略落地。
4.系統(tǒng)地設(shè)計績效管理中對能力、過程、態(tài)度、結(jié)果、發(fā)展的評價方法與工具，解決績效管理的落地問題。
5.將績效考核結(jié)果合理地與員工的薪酬、獎金福利、晉升、職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。
?項(xiàng)目內(nèi)容
1.企業(yè)績效管理問題全面診斷分析。
2.組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)梳理，明確*與崗位的職能定位。
3.企業(yè)戰(zhàn)略梳理，通過價值樹分解戰(zhàn)略目標(biāo)為*層面與崗位層面的KPI。
4.企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析，確定企業(yè)的關(guān)鍵能力。
5.績效管理制度與流程的設(shè)計。
6.績效管理能力的培訓(xùn)。
?項(xiàng)目成果
《績效管理手冊》
1.〈以KPI指標(biāo)為核心的業(yè)績評價模式〉
2.〈以勝任力模型與任職資格為核心的能力評價模式〉
3.〈以職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)為核心過程評價模式〉
4.〈以價值觀為核心的文化融合性（態(tài)度）評價模式〉
5.〈以中期述職報告和能力發(fā)展計劃為核心的績效改進(jìn)模式〉
6.〈以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)體系統(tǒng)〉
第五模塊:職位設(shè)計與評估
 ?企業(yè)典型問題
1.職位設(shè)計缺乏定性、定量的方法和工具，主觀因素導(dǎo)致的職位設(shè)置不合理。
2.職位設(shè)計與工作流程脫節(jié)，導(dǎo)致流程割裂，致使企業(yè)整體運(yùn)營效率低下
3.職位描述用語混亂，不能清晰有效的界定職位的職能和權(quán)限
4.對不同職能、不同管理層次、不同行業(yè)和不同組織規(guī)模的職位缺乏統(tǒng)一的職位價值評估工具，在價值分配方面缺乏必要依據(jù)
5.在職位評估中，難以避免主觀性對評價結(jié)果的影響，企業(yè)內(nèi)職位價值的相對排序混亂。
?項(xiàng)目目標(biāo)
1.合理科學(xué)地設(shè)置職位，保證組織結(jié)構(gòu)人員精簡、運(yùn)作高效。
2.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合流程分析的職位分析方法，可以實(shí)現(xiàn)職位貢獻(xiàn)與企業(yè)發(fā)展的有效結(jié)合。
3.規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膷徫徽f明書，標(biāo)準(zhǔn)的職位描述詞庫的使用，幫助企業(yè)和任職者充分了解職位的職能、責(zé)權(quán)、主要工作內(nèi)容、任職條件等信息。
4.成熟的職位評估體系，保證對企業(yè)內(nèi)部各職位之間的價值評價結(jié)果的客觀性、科學(xué)性，為企業(yè)建立“價值導(dǎo)向的分配體系”奠定基礎(chǔ)。
?項(xiàng)目內(nèi)容
1.企業(yè)戰(zhàn)略梳理，組織結(jié)構(gòu)與流程分析與評估
2.職位分析、設(shè)計方法選擇與培訓(xùn)
3.職位說明書模版與調(diào)查分析問卷設(shè)計
4.職位說明書編寫
5.職位評估體系的選擇與培訓(xùn)
6.全職位評估
7.職等系統(tǒng)的設(shè)計
?項(xiàng)目成果
1.《職位設(shè)計方案及導(dǎo)入實(shí)施建議》
2.《職位說明書手冊》
3.《職位評估方案》
4.《全職位評估結(jié)果》
5.《職等系統(tǒng)表》
第六模塊:招聘與測評體系
?企業(yè)典型問題
1.沒有明確的招聘標(biāo)準(zhǔn)和評測手段，不易獲得合適的候選人。
2.沒有制定明確的招聘流程，招聘手續(xù)過于簡單，或者過于繁瑣。
3.實(shí)際工作表現(xiàn)與面試表現(xiàn)不一致。
4.錄用的人員與職位要求不符合或者與公司文化不能融合。
5.人員流失快，招聘成本過高，招聘工作責(zé)任不清。
?項(xiàng)目目標(biāo)
1.企業(yè)在招聘工作上的有效性得到提高。
2.公司招聘流程更加規(guī)范。
3.公司在最短的時間內(nèi)得到急需的中高級人才。
4.通過綜合能力、職業(yè)興趣、性格測評等手段，保證在各崗位選擇*人選。
?項(xiàng)目內(nèi)容
1.對企業(yè)內(nèi)外部人力資源環(huán)境進(jìn)行分析。
2.對企業(yè)人力資源需求做出預(yù)測。
3.編制企業(yè)系統(tǒng)的人才招聘制度、流程、表格。
4.為企業(yè)的管理人員提供面試的培訓(xùn)。
5.測評工具的推薦和培訓(xùn)。
6.為公司推薦高級人才。
?項(xiàng)目成果
1.《人力資源規(guī)劃方案》
2.《招聘管理手冊》（制度、流程、表格）
3.《組織人力資源狀況評估報告》
4.《結(jié)構(gòu)化面試題庫》
5.《人員測評工具及使用指導(dǎo)》
6.《人才吸引保留策略建議報告》
第七模塊:人力資源開發(fā)體系（培訓(xùn)與任職資格管理體系）
 ?企業(yè)典型問題
1.培訓(xùn)不能支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，培訓(xùn)工作做了很多，但不能有效的轉(zhuǎn)化為員工績效的快速提升。缺乏良性的部學(xué)習(xí)環(huán)境，公司培養(yǎng)的人才留不住。
2. 培訓(xùn)設(shè)計與執(zhí)行不到位，不重視培訓(xùn)后，成果的轉(zhuǎn)化與推動。缺乏有效的培訓(xùn)需求分析手段，培訓(xùn)成為一種想象與設(shè)計。
3.雖然不是同一個人犯同樣的錯誤，但同樣的錯誤在企業(yè)內(nèi)卻犯了無數(shù)次，失敗的教訓(xùn)沒有總結(jié)，成功的經(jīng)驗(yàn)沒有發(fā)揚(yáng)。
4.個人優(yōu)秀但不能讓團(tuán)隊(duì)及組織優(yōu)秀，成功的經(jīng)驗(yàn)沒有形成工作模板，企業(yè)*的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。職業(yè)通道單一，千軍萬馬過獨(dú)木橋，不能有效挖掘員工潛力，業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏優(yōu)秀人才，難以形成職業(yè)梯隊(duì)。
5.業(yè)務(wù)工作對員工行為的職業(yè)化要求不明確，員工的自我學(xué)習(xí)與提高，缺乏標(biāo)準(zhǔn)來牽引。人員晉升論資排輩。
6.企業(yè)沒有建立一套系統(tǒng)的任職資格管理體系來促使員工終身學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
 ?培訓(xùn)體系
 ?項(xiàng)目目標(biāo)
1.明確公司的培訓(xùn)需求，使培訓(xùn)更有針對性。
2.設(shè)計依據(jù)企業(yè)發(fā)展階段冀戰(zhàn)略需要的培訓(xùn)管理流程、體系，以確保培訓(xùn)管理更加科學(xué)。
3.降低培訓(xùn)成本提高培訓(xùn)有效性。
?項(xiàng)目內(nèi)容
1.公司人力資源培訓(xùn)與發(fā)展理念提煉。
2.培訓(xùn)與發(fā)展工作原則與要求。
3.公司培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)計。
4.培訓(xùn)組織與責(zé)任界定。
5.培訓(xùn)管理程序與規(guī)定設(shè)計。
6.培訓(xùn)課程體系設(shè)計。
7.培訓(xùn)計劃與預(yù)算管理規(guī)定設(shè)計。
8.內(nèi)部培訓(xùn)講師培養(yǎng)、認(rèn)證與管理設(shè)計。
9.外部培訓(xùn)講師認(rèn)證與管理設(shè)計。
10.培訓(xùn)服務(wù)商選擇與管理設(shè)計。
11.員工職業(yè)生涯發(fā)展與管理設(shè)計。
?項(xiàng)目成果
1.《培訓(xùn)工作現(xiàn)狀評估報告》
2.《培訓(xùn)需求分析報告》
3.《培訓(xùn)課程體系設(shè)計》
4.《培訓(xùn)管理手冊》
?任職資格管理體系
?項(xiàng)目目標(biāo)
1.明確員工的晉升的標(biāo)準(zhǔn)與職業(yè)發(fā)展通道，從而激發(fā)員工的工作熱情。
2.明確員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，使做實(shí)的人不斷提高水平，是有能力的人不斷做實(shí)。
3.開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現(xiàn)獲得認(rèn)可。
4.加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，為公司建立管理人員儲備。
5.為晉升、薪酬等人力資源的管理工作提供重要依據(jù)。
?項(xiàng)目內(nèi)容
1.業(yè)務(wù)活動分析（訪談、問卷調(diào)查）
2.職類職種劃分
3.業(yè)績標(biāo)桿人物行為與技能分析
4.任職資格等級定義
5.任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
6.任職資格標(biāo)準(zhǔn)等級描述
7.任職資格評定方法與流程設(shè)計
8.任職資格評定組織形式設(shè)計
9.任職資格評定技能培訓(xùn)
?項(xiàng)目成果
1.《任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)手冊》
2.《任職資格管理手冊》（制度、流程、表格）
第八模塊:人力資源中長期規(guī)劃
?企業(yè)典型問題
1.人力資源管理系統(tǒng)不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)
2.人力資源管理工作隨意性強(qiáng)，沒有明確的工作思路與步驟
3.人力資源管理工作缺乏前瞻性，滯后于企業(yè)的發(fā)展階段，變革速度緩慢，滿足不了企業(yè)競爭參與市場競爭需要。
4.人力資源各職能模塊不能有效相互補(bǔ)充和支持，導(dǎo)致管理行為的盲目與低效率。
?項(xiàng)目目標(biāo)
1.建立有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的人力資源系統(tǒng)
2.幫助人力資源*把握和認(rèn)識自我的使命和職責(zé)
3.描繪未來人力資源發(fā)展藍(lán)圖，并確定實(shí)現(xiàn)計劃和步驟
4.幫助企業(yè)目標(biāo)明確、計劃嚴(yán)謹(jǐn)、步驟緊湊地實(shí)現(xiàn)人力資源管理
?項(xiàng)目內(nèi)容
1.人力資源管理現(xiàn)狀分析與評估
2.通過“頭腦風(fēng)暴”法明確人力資源*宗旨、使命、愿景、目標(biāo)及服務(wù)客戶
3.依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定人力資源*3-5年的支撐性工作規(guī)劃，并進(jìn)一步細(xì)化至年度目標(biāo)
4.充分分析論證人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)性、科學(xué)性，保證各項(xiàng)工作有機(jī)運(yùn)作。
?項(xiàng)目成果
1.《人力資源管理現(xiàn)狀診斷報告》
2.《人力資源中長期規(guī)劃和三年行動計劃》
第九模塊:人事行政管理制度體系
 ?企業(yè)典型問題
1.管理無序，秩序混亂，員工各行其是，出問題無章可循。
2.行政管理效率低下，辦公費(fèi)用一再上升。
3.員工對公司的行政服務(wù)不滿，經(jīng)常抱怨。
4.行政*不能為提高公司運(yùn)營效率做出貢獻(xiàn)。
5.領(lǐng)導(dǎo)者瑣事纏身，不能專注于解決關(guān)鍵問題。
6.照搬照抄書本上行政/人事制度，不符合企業(yè)實(shí)際情況，文件主義嚴(yán)重。
?項(xiàng)目目標(biāo)
1.提高企業(yè)行政運(yùn)營效率，降低行政管理支出。
2.提高員工對企業(yè)行政服務(wù)的滿意度。
3.凡是有章可循，凡事有據(jù)可查，凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有人監(jiān)督。
?項(xiàng)目內(nèi)容
1.辦公用品管理
2.會議管理
3.文件報告管理
4.印鑒管理
5.通訊費(fèi)用管理
6.差旅管理
7.休假考勤管理
8.行為規(guī)范管理
9.車輛管理
10.勞動關(guān)系管理
11.獎懲管理
12.外派管理
13.保密管理
14.危機(jī)管理
15.法律事務(wù)管理
16.圖書資料管理
17.安全管理
?項(xiàng)目成果
1.《員工司職通用標(biāo)準(zhǔn)與行為規(guī)范手冊》
2.《行政管理綜合制度體系》
第十模塊:企業(yè)文化
?企業(yè)典型問題
1.企業(yè)內(nèi)部沒有統(tǒng)一的文化體系，員工價值觀與行為方式各異。
2.員工各種業(yè)余活動開展了很多，但員工之間并沒有形成良好的工作氛圍。
3.業(yè)績優(yōu)秀者在企業(yè)內(nèi)總是成為其他員工攻擊的靶子。
4.小團(tuán)隊(duì)眾多，非正式組織行為嚴(yán)重影響正是組織行為。
5.制度流程制定了很多，但員工績效依然沒有明顯好轉(zhuǎn)。
6.制定了有競爭力的薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)，但依然難以留住優(yōu)秀人才。
?項(xiàng)目目標(biāo)
1.構(gòu)建具有強(qiáng)大競爭力的企業(yè)文化體系。
2.強(qiáng)力塑造企業(yè)形象，整合企業(yè)無形資產(chǎn)。
3.建立學(xué)習(xí)形組織，充分實(shí)現(xiàn)文化管理、知識管理。
4.明確企業(yè)的共同行為準(zhǔn)則，全面規(guī)范企業(yè)員工行為。
5.完善企業(yè)基本政策和制度。
6.實(shí)現(xiàn)全員對企業(yè)精神、理念、價值觀的高度認(rèn)同。
7.推動員工價值和企業(yè)價值的共同實(shí)現(xiàn)。
?項(xiàng)目內(nèi)容
1.企業(yè)文化診斷與評估
2.企業(yè)文化理念體系提煉與提升
3.企業(yè)與企業(yè)人行為規(guī)范體系設(shè)計
4.企業(yè)文化視覺識別體系設(shè)計
5.企業(yè)文化推進(jìn)系統(tǒng)設(shè)計
?項(xiàng)目成果
1.《企業(yè)文化診斷評估報告》
2.《企業(yè)文化理念體系》
3.《企業(yè)與企業(yè)人行為規(guī)范》
4.《CIS手冊》
5.《企業(yè)文化推進(jìn)系統(tǒng)》

? 突破性目標(biāo)和平衡記分卡
? X矩陣計劃導(dǎo)入
? 接球和目標(biāo)調(diào)整
? 方針管理的絆腳石
? 整合方針管理到日常管理
? 企業(yè)精益導(dǎo)入策略
公司名稱:聯(lián)建企業(yè)管理顧問有限公司
TEL:（86） （零七五五二七八零八九五六）
FAX:（86）

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