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研 發(fā) 背 景: 
1:企業(yè)沒有哪個員工愿意一輩子打工，能力強(qiáng)的員工更是如此，老總必須懂得如何共.贏.薪.酬！ 
2:其實(shí)在員工心里，沒有真正的高薪只有永恒的公平，信任比合約更重要，共贏必須成為公司文化的根本！ 

主.講.專.家: 
    楊.小.松.教.授----2006年8月-2007年7月，分別在深圳、廣州、北京、上海共舉辦九期，參加總裁人數(shù)高達(dá)587人次！清華*中小企業(yè)總裁研修班客座教授，資深人力資源管理專家。
    楊小松顧問作為錫恩公司項(xiàng)目核心人員分別于2004年3-8月參與萬科集團(tuán)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目；2004年8-10月，參與了三九醫(yī)貿(mào)公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目；2004年10月-05年1月，領(lǐng)導(dǎo)完成中山完美的運(yùn)營提升項(xiàng)目的；2005年1-5月，主持廣東凌云工貿(mào)公司的業(yè)務(wù)流程咨詢項(xiàng)目。 
    2005年下半年開始，楊顧問專注研究中小企業(yè)的人力資源項(xiàng)目，建立起一套成熟的突破中小企業(yè)人才瓶頸的《共.贏.薪.酬.戰(zhàn).略》人力資源項(xiàng)目，成功地在臺州康多利海洋生物保健品有限公司、福建業(yè)通家居集團(tuán)、山東愛書人集團(tuán)、山東堆坊中云、沈陽防銹公司等二十多家民營企業(yè)實(shí)施，受輔導(dǎo)企業(yè)績效獲得高度提升。 

兩 天 學(xué) 習(xí) 要 點(diǎn): 
*部分:建立股東和中高層的共贏戰(zhàn)略，讓公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成中高層目標(biāo) 
◆*步:明確共贏思維，回答我們?yōu)槭裁丛谝黄?？企業(yè)如何向前看？ 
-企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì):我們在一起為了開發(fā)更大的田，分到更多的地 
-企業(yè)成長的本質(zhì):股東、客戶、員工、社會的個利益體的管理和價值創(chuàng)新 
◆第二步:先談打下多大的田，再談分地棗找準(zhǔn)方向，定好位置，規(guī)劃中高層的期望 
-制定簡單有效的企業(yè)戰(zhàn)略:略高于行業(yè)平均水平的業(yè)績增長和回報，把行業(yè)標(biāo)桿定為自己的遠(yuǎn)景 
-高增長才有高收入:基于公司戰(zhàn)略的個人成長和回報目標(biāo)，把標(biāo)桿企業(yè)的對應(yīng)崗位定位為自己的遠(yuǎn)景 
◆第三步:掌握操作工具模版，回去可以反復(fù)操作 
-公司戰(zhàn)略與個人戰(zhàn)略制定模板與操作說明 
-行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績增長與關(guān)鍵崗位收入水平模板 
-行業(yè)企業(yè)平均的業(yè)績增長與關(guān)鍵崗位收入平均值模板 

第二部分:制定像激勵股東的中高層激勵體系，再差的市場也能創(chuàng)造市場 
◆*步:就共贏戰(zhàn)略制度化達(dá)成共識，確定公司利益與個人利益的一體化模式 
-高層的責(zé)任就是讓企業(yè)的投資回報得到增加，體現(xiàn)于整個公司的增長 
-高層獎懲的依據(jù)棗將高層業(yè)績與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)績增長掛鉤 
-中層的責(zé)任是把效率提高，體現(xiàn)于關(guān)鍵業(yè)績的提升 
-中層獎懲的依據(jù)棗明確中層管理人員的KPI 
◆第二步:就共贏措施制度化達(dá)成共識，明確公司增長與中高層回報的方式 
回報措施一:年度薪制棗建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾 
-操作模板1:怎樣核定高層年薪 
-操作模板2:公司高層崗位系數(shù)及高管薪酬結(jié)構(gòu) 
回報措施二:建立年終效益獎金制棗把一部分收入放到年終發(fā)放 
-操作模板:怎樣核定中高層效益工資 
回報措施三:建立中高層管理人員的中長期激勵措施棗實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果的統(tǒng)一 
-操作模板:中高層個人臺帳操作方法和模板 
回報措施四:通過薪酬分層分類和結(jié)構(gòu)的差異化原則構(gòu)建中高層管理人員薪酬體系 
◆第三步:掌握中高層激勵體系整體操作步驟 
-明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與） 
-明確需要使用的激勵組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與） 
-采集、匯總業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與） 
-進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與） 
-根據(jù)業(yè)績?#28608;勵表格獎優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與） 

第三部分:業(yè)績指標(biāo)決定是否創(chuàng)造價值，讓20%的行動產(chǎn)生80%的價值 
◆*步:總經(jīng)理與全體中高層親自參與，建立公司層面的KPI 
1、首先，要明確公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。 
2、其次，成功達(dá)到公司的遠(yuǎn)景，哪些因素是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵成功因素（CSF）。 
3、第三，明確CSF后，接下來是如何衡量這些關(guān)鍵成功因素，從而得到公司的KPI。 
-模板示意1）從CSF出發(fā)開發(fā)公司級KPI 
-模板示意2）公司級KPI的細(xì)化分解 
◆第二步:魚骨圖法挖掘*KPI與關(guān)鍵崗位KPI 
1、首先是從公司KPI出發(fā)出發(fā)對*KPI進(jìn)行定位，為了實(shí)現(xiàn)公司增長目標(biāo)服務(wù) 
2、從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級主管的KPI，將戰(zhàn)略進(jìn)行到底 
3、必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心 

◆第三步:根據(jù)個人崗位主要職責(zé)，開發(fā)相對應(yīng)的KPI體系 
1、這里也要先確定關(guān)鍵成功因素，再進(jìn)一步確定相應(yīng)KPI 
2、*對上級績效的貢獻(xiàn)（從總目標(biāo)自上而下分解確定重點(diǎn)） 
3、關(guān)鍵人員對相關(guān)*績效的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析確定重點(diǎn)） 
4、通過逐級簽署業(yè)績合同將關(guān)鍵職責(zé)納入法制化軌道 

第四部分:啟動中高層自適應(yīng)系統(tǒng)，最差的能力也能打造一流的人才！ 
◆*步:明確定位，成功的定位就成功了一半棗中高層只做放大鏡 
1、中高層:要么做大氣層，把公司戰(zhàn)略與員工隔開。要么做放大鏡，把公司戰(zhàn)略聚集到員工上 
2、找準(zhǔn)位置:從乘客到司機(jī) 
3、防止中高層經(jīng)理在定位上的錯誤:人是司機(jī)了，可眼光與心境還是乘客。     
4、老板要有狼性:拼命的環(huán)境和機(jī)制，乘客永遠(yuǎn)不會自動變成司機(jī) 
◆第二步:聚焦目標(biāo)棗中層經(jīng)理永遠(yuǎn)只有一個目標(biāo) 
1、案例與實(shí)施:戴爾、比爾?蓋茨為了賺錢，都是中途退學(xué)，上完學(xué)就沒有戴爾、比爾?蓋茨了 
2、你的工作標(biāo)準(zhǔn)在哪里？棗按照稍高于中間層次的員工定工作標(biāo)準(zhǔn) 
3、要超越公司的期望:永遠(yuǎn)沒有*，只有更好     
◆第三步:有效的管理下屬 
1、責(zé)、權(quán)、利對等棗不要為下屬承擔(dān)責(zé)任 
2、人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的 
3、不相信懺悔:永遠(yuǎn)只有這次，沒有下次 
4、要想完成目標(biāo)，永遠(yuǎn)都不要放棄裁員的權(quán)力