精益醫(yī)療 ≠ 傳統(tǒng)削減成本:
    唐納德貝里克博士是哈佛醫(yī)的管理人員同時又是美國醫(yī)療改進的總裁，在他的論文《從烈火中逃脫: 醫(yī)療行業(yè)未來的啟示》中談到醫(yī)療行業(yè)需采用突破性的思維來化解這場危機。
作為一種戰(zhàn)略，成本的節(jié)約是有限的，因為主要的成本節(jié)約已在早期得以實施，進一步的降低成本變得越來越困難。此外，成本的削減往往發(fā)生在增值的活動 中（人員、設備、床位、服務等），從而會降低醫(yī)療機構(gòu)對病人的服務質(zhì)量。精益醫(yī)療首先是關注于如何消除醫(yī)療中的7種浪費， 而不是增值的部分。
醫(yī)院如何提高利潤率?
    醫(yī)療行業(yè)能從制造業(yè)中學習什么呢? 在華爾街周刊的文章中，貝里克博士質(zhì)問醫(yī)療行業(yè)的現(xiàn)狀，同時提出采用在制造業(yè)中經(jīng)過50多年演變的精益方式來重組醫(yī)療的業(yè)務流程。精益醫(yī)療提高醫(yī)院流程的 效率，能使更多的患者得到及時的醫(yī)療服務。因此醫(yī)療機構(gòu)能充分利用現(xiàn)有的資產(chǎn)，例如床位和其他固定成本，從而產(chǎn)生更多的利潤。
與制造業(yè)及服務業(yè)相比，醫(yī)療行業(yè)的績效管理相當落后。盡管近30年來醫(yī)療行業(yè)的科技水平大大提高，但績效管理始終落后很多。換而言之，盡管醫(yī)生能夠治愈和防止許多疾病并大大減輕了病人的痛楚，但健康服務的成本、質(zhì)量和交付在根本上沒有得到顯著改善。
局部效率 vs. 整體效率:
    精益醫(yī)療看待顧客（患者）服務流程是從跨職能角度，而不是從單個*來看的。根據(jù)我們接收醫(yī)療服務的經(jīng)驗，病人滿意度應該通過整體的連續(xù)治療活動獲得的，但現(xiàn)在大多是一連串相互隔離并勉強連接的*所代替。
今天，醫(yī)療業(yè)務流程不是根據(jù)醫(yī)療服務價值流進行設計的。通過關注醫(yī)療系統(tǒng)的整體效率，團隊找出問題的相應措施，使各*更好的關注目標－在較低成本下提高患者的滿意度。
如同在傳統(tǒng)制造業(yè)中一樣，醫(yī)療服務也經(jīng)常是“批量和排隊”模式，患者大多數(shù)時間都花費在等待下一流程。其增值流程是割裂的，所以即使單個流程的效率非常高，但對患者來說整體感覺還是緩慢低效的。精益醫(yī)療通過下列方式改進整體效率:
識別患者的價值
繪制價值流
使價值流快速流動
減少浪費步驟提高生產(chǎn)率
醫(yī)院日常運作中的持續(xù)改進:
精益醫(yī)療的一大基石是組織的不斷學習能力。事實上，任何精益系統(tǒng)（醫(yī)療、制造、服務、物流等）都是一個組織中每位員工持續(xù)學習的系統(tǒng)。
所有員工都應具有識別價值和浪費的思維方式，都能使用工具定義、測量、分析、改進和控制問題區(qū)域。作業(yè)標準得以建立，可視化，并按照PDCA環(huán)持續(xù)改善。
調(diào)整每位員工將其日常活動根據(jù)高層目標緊密聯(lián)系在一起，變革和改進將不再是割裂的項目，而變?yōu)槊咳者\營的方式。精益醫(yī)療整合你的方針，流程，衡量和獎懲制度，由此確保突破性的改進得以保持。
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