鹽城ISO9001認(rèn)證、揚(yáng)州ISO9001認(rèn)證
一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題，往往由錯(cuò)綜復(fù)雜的原因造成，不能簡(jiǎn)單歸結(jié)為執(zhí)行力問(wèn)題，而只有找出真正的根源，才能有效加以解決。一起來(lái)聽(tīng)聽(tīng)一位質(zhì)量管理者的告白。
這是一家傳統(tǒng)的汽車配件企業(yè)，產(chǎn)品以鑄造和機(jī)加工為主，幾年前這家企業(yè)整日被退貨、客訴等產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題搞得焦頭爛額，企業(yè)在行業(yè)中的排名也在節(jié)節(jié)倒退。為了解決質(zhì)量問(wèn)題，企業(yè)曾不惜重金從同行業(yè)一家*的公司挖到一個(gè)質(zhì)量部經(jīng)理，但一年后也黯然離去。
這個(gè)企業(yè)的質(zhì)量發(fā)展過(guò)程跟國(guó)內(nèi)大多企業(yè)的方式類似:隨著企業(yè)規(guī)模的增加和市場(chǎng)要求的提高，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題越來(lái)越阻礙企業(yè)的發(fā)展，開(kāi)始時(shí)決策者希望通過(guò)苦口婆心的教育，讓員工能意識(shí)到質(zhì)量的重要性，后來(lái)發(fā)現(xiàn)效果并不佳；然后開(kāi)始開(kāi)始加大檢驗(yàn)、檢查力度，同時(shí)加強(qiáng)了質(zhì)檢隊(duì)伍，處罰力度也在逐級(jí)加碼，但隨著時(shí)間的推移，部分員工為了不被罰款，開(kāi)始跟質(zhì)檢人員“藏貓貓”，甚至有部分員工因?yàn)橘|(zhì)量處罰導(dǎo)致離職；企業(yè)越來(lái)越感覺(jué)到這種頭痛治頭腳疼治腳的“堵”并不能解決根本問(wèn)題，就重新找了一家認(rèn)證機(jī)構(gòu)，對(duì)以前的質(zhì)量管理文件進(jìn)行了全面的修訂和補(bǔ)充，并且要求所有員工都嚴(yán)格按照體系文件運(yùn)行，但這種完善而又繁瑣的體系程序并沒(méi)能維持多久，就再次陷入了質(zhì)量體系與現(xiàn)實(shí)管理兩層皮的宿命；無(wú)奈之下，企業(yè)不得不祭出了與各級(jí)管理人員及員工層層簽訂“質(zhì)量責(zé)任狀”的招數(shù)，為了確保其嚴(yán)肅性，每個(gè)人都必須像楊白勞一樣簽字畫(huà)押，結(jié)果不久發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率因此受到了嚴(yán)重沖擊，產(chǎn)能尚不足原來(lái)的60%，員工收入也大幅度降低，質(zhì)量過(guò)剩的怨言四起……
筆者在這種現(xiàn)狀下接管了質(zhì)量*。在經(jīng)過(guò)深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，表面看似產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，實(shí)則在質(zhì)量管理之外。例如，企業(yè)核心管理者的戰(zhàn)略導(dǎo)向唯利潤(rùn)為中心，在質(zhì)量與產(chǎn)量、成本等發(fā)生矛盾時(shí)，決策者往往更在意的是利潤(rùn)；而企業(yè)的質(zhì)量管理也只停留在了 “救火”階段，統(tǒng)計(jì)分析體系的嚴(yán)重欠缺導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性問(wèn)題的一再重復(fù)的發(fā)生；本來(lái)設(shè)備管理的滯后已經(jīng)嚴(yán)重影響了質(zhì)量，但員工維修完后的油污都需自帶洗衣粉解決，事雖不大，可員工邊洗手邊罵娘，又怎么可能及時(shí)并用心呵護(hù)設(shè)備的精良？而且，作為質(zhì)量基本保證手段的“3定3S”也僅僅停留在了墻上，混亂的現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)致了產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的混亂；質(zhì)量罰款滿天飛更是導(dǎo)致了員工縮手縮腳、怨聲載道等等。面對(duì)這種現(xiàn)狀，經(jīng)過(guò)跟老板多次深入的溝通，最終達(dá)成了共識(shí)。為了節(jié)省篇幅，下面僅談具體的方法。
主要分四大步:*步，采取臨時(shí)性“應(yīng)激”措施，給員工以信心和希望，同時(shí)讓組織自行產(chǎn)生正面的輿論氛圍；第二步，將以往所有質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行匯總，梳理和解決一些制約質(zhì)量的客觀因素，并導(dǎo)入質(zhì)量管理工具的使用；第三步，健全質(zhì)量管理系統(tǒng)，全面修訂質(zhì)量管理類文件，做到合理、有效、實(shí)用；第四步，將品質(zhì)管理納入文化系統(tǒng)，并對(duì)品保人員進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)聘選拔，進(jìn)而將質(zhì)量考核納入公司的整體考核系統(tǒng)。在以上每一步中，相應(yīng)的培訓(xùn)都同步跟進(jìn)。
步驟具體如下:
一、讓組織自行產(chǎn)生積極的輿論氛圍
首先導(dǎo)入了“質(zhì)量指標(biāo)月”、技能比武、質(zhì)量演講比賽等，通過(guò)采取部分短期措施，營(yíng)造出一種輿論氛圍，然后由表及里，設(shè)定出不同階段的質(zhì)量目標(biāo)。
如，以各生產(chǎn)車間為單位，將各生產(chǎn)車間的歷史合格率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后分別在*與*合格率區(qū)間，選擇中等偏上的數(shù)據(jù)作為該車間一級(jí)質(zhì)量目標(biāo)；同時(shí)，將同一歷史時(shí)期*的質(zhì)量指標(biāo)作為二級(jí)質(zhì)量目標(biāo)。因?yàn)檫@兩個(gè)合格率大家都曾經(jīng)達(dá)到過(guò)，員工會(huì)比較有信心。
然后采取合適的獎(jiǎng)勵(lì)方式——這將是“質(zhì)量指標(biāo)月”成敗的關(guān)鍵所在。獎(jiǎng)勵(lì)*不要使用獎(jiǎng)金，而是采用實(shí)物的方式。提前通告所有員工，實(shí)現(xiàn)一級(jí)質(zhì)量目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)哪些物品，二級(jí)目標(biāo)會(huì)是哪些獎(jiǎng)品，讓每個(gè)職工都?xì)v歷在目。譬如有5個(gè)車間參與“質(zhì)量指標(biāo)月”活動(dòng)，每個(gè)車間員工的獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)本車間目標(biāo)達(dá)成情況發(fā)放，其他工序及后勤人員則根據(jù)參加活動(dòng)的車間完成的比例來(lái)發(fā)放。若過(guò)半的車間達(dá)到*級(jí)，則非參加活動(dòng)人員享受*級(jí)的實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)；若過(guò)半的車間達(dá)到二級(jí)指標(biāo)，則按二級(jí)實(shí)物發(fā)放。其意義在于，能調(diào)動(dòng)起所有員工的積極性和關(guān)注度，與生產(chǎn)無(wú)關(guān)的員工都會(huì)兩眼緊盯著活動(dòng)的車間，哪個(gè)員工都不敢懈怠，若哪個(gè)車間敢冒天下之大不韙沒(méi)能達(dá)成，不僅僅內(nèi)部員工，連其他*的員工都不會(huì)答應(yīng)，此時(shí)參與者將為榮譽(yù)而戰(zhàn)，自然可以激發(fā)出人競(jìng)爭(zhēng)的本能。
“質(zhì)量月”等活動(dòng)結(jié)束后，要借此契機(jī)設(shè)定質(zhì)量進(jìn)步獎(jiǎng)、月度*質(zhì)量獎(jiǎng)等流動(dòng)紅旗，每月進(jìn)行評(píng)比，以推動(dòng)產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改善。
其實(shí)，“質(zhì)量月”這種短期措施只是一個(gè)應(yīng)急或過(guò)渡，目的在于形成一種重視質(zhì)量的輿論氛圍，但并沒(méi)根除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的內(nèi)在原因。
二、梳理和解決制約質(zhì)量問(wèn)題的客觀因素
不少企業(yè)的決策者，往往習(xí)慣于將質(zhì)量問(wèn)題籠統(tǒng)地歸結(jié)為執(zhí)行力問(wèn)題，認(rèn)為自己已經(jīng)要求過(guò)，只是下邊沒(méi)有做到。其實(shí)，每個(gè)企業(yè)質(zhì)量問(wèn)題的原因都錯(cuò)綜復(fù)雜，關(guān)鍵在于能否針對(duì)性找出問(wèn)題的根源，并加以解決。
當(dāng)時(shí)采取的措施是，對(duì)所有質(zhì)量問(wèn)題的類別、頻次等進(jìn)行全面的統(tǒng)計(jì)，然后針對(duì)發(fā)生頻率*的那些問(wèn)題，根據(jù)人機(jī)料法環(huán)或4M方法逐一分析。根據(jù)80/20原則，只要解決了前面幾個(gè)主要問(wèn)題，就能解決質(zhì)量事故的80%。
在具體方法運(yùn)用上，主要注重了以下幾個(gè)方面:
1、有的放矢的了解客戶需求:同顧客一起確認(rèn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)方法，不做質(zhì)量過(guò)剩的無(wú)用功。必要時(shí)，邀請(qǐng)客戶到公司講解，將客戶的要求傳遞給設(shè)計(jì)和生產(chǎn)人員，然后轉(zhuǎn)化為制造的語(yǔ)言，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為品質(zhì)特征。
2、質(zhì)量理念方面:質(zhì)量問(wèn)題不協(xié)商、不妥協(xié)，任何人沒(méi)有逾越產(chǎn)品質(zhì)量的特權(quán)，并對(duì)讓步放行等實(shí)施嚴(yán)格管控，這階段矯枉必正。
3、人的制約因素:不僅僅意識(shí)層面——因?yàn)檎l(shuí)都不想出廢品，員工技能往往是制約質(zhì)量的關(guān)鍵因素，一個(gè)企業(yè)*的浪費(fèi)就是讓沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工上崗，通過(guò)分崗位數(shù)據(jù)分析，就很容易識(shí)別出哪些人員需要轉(zhuǎn)崗或需針對(duì)性培訓(xùn)。
4、設(shè)備制約方面:可以分設(shè)備類別進(jìn)行匯總，這類問(wèn)題的特征是更換操作人員問(wèn)題依舊發(fā)生，這可通過(guò)調(diào)整設(shè)備或設(shè)計(jì)專用工裝來(lái)具體解決。
5、關(guān)鍵工序方面:采用以上方法可以分析出哪幾個(gè)工序最容易出問(wèn)題，然后對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行必要的調(diào)整或者針對(duì)問(wèn)題環(huán)節(jié)加大檢查、監(jiān)控力度，必要時(shí)納入專檢范圍。
6、問(wèn)題培訓(xùn)法:分類匯總以前經(jīng)常遇到的質(zhì)量問(wèn)題，對(duì)其原因及解決方法匯編成冊(cè)，然后實(shí)施統(tǒng)一培訓(xùn)，并定期組織座談會(huì)，動(dòng)態(tài)修訂和完善。
以上措施，可以識(shí)別出問(wèn)題產(chǎn)生的主要原因并能針對(duì)性解決，但只限于在就問(wèn)題來(lái)解決問(wèn)題，尚不能實(shí)現(xiàn)質(zhì)量系統(tǒng)的自修復(fù)功能。
三、建立一套適合企業(yè)的質(zhì)保體系，務(wù)求有效、實(shí)用
隨著質(zhì)量指標(biāo)的不斷提升，員工的信心也會(huì)隨之增強(qiáng)，此時(shí)再導(dǎo)入體系規(guī)范已水到渠成。
目前國(guó)內(nèi)大多企業(yè)已經(jīng)通過(guò)了ISO9001質(zhì)量保證體系，但就筆者接觸過(guò)的多家企業(yè)看，實(shí)際質(zhì)量管理與體系文件“兩張皮”的現(xiàn)象非常普遍。
由于認(rèn)證機(jī)構(gòu)的良莠不齊，很多企業(yè)在體系認(rèn)證時(shí)，顛倒了根本，究竟質(zhì)量圍繞體系轉(zhuǎn)還是體系圍繞質(zhì)量轉(zhuǎn)都沒(méi)真正搞明白，削足適履地搞出了一套體系文件，自然就陷入了“兩張皮”的窘境。其實(shí)ISO9001質(zhì)量體系的精髓在于質(zhì)量管理的理念和要求，它只是一個(gè)綱要，企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，結(jié)合以往成功的經(jīng)驗(yàn)做法，完善自己的質(zhì)量管理措施。
建立這種質(zhì)量自修復(fù)體系的主要措施有:
*步，根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展的階段和下步規(guī)劃的需要，結(jié)合自身資源和質(zhì)量體系的要求，來(lái)確定必要的質(zhì)量文件目錄。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，不同的發(fā)展階段往往需要匹配不同的管理措施，并非文件越全越好。
第二步，對(duì)企業(yè)目前所有的質(zhì)量管理類文件進(jìn)行梳理、修訂，文件不求多但求有效。內(nèi)容力求量化、具體:有標(biāo)準(zhǔn)、有流程、有時(shí)間節(jié)點(diǎn)、有檢查并能跟進(jìn)考核，內(nèi)容則要盡量避免明窗凈幾、盡職盡責(zé)等籠統(tǒng)性措辭。下面用一個(gè)簡(jiǎn)單例子來(lái)說(shuō)明:某員工工作內(nèi)容之一是傳遞生產(chǎn)簡(jiǎn)報(bào)信息（工作項(xiàng)目）；這就需要告訴他，什么時(shí)間通過(guò)哪些渠道具體跟誰(shuí)接口獲得生產(chǎn)簡(jiǎn)報(bào)信息，通過(guò)誰(shuí)簽字確認(rèn)后傳遞給哪些*哪些崗位等等（工作流程）；信息什么時(shí)間獲取什么時(shí)間送達(dá)，需要多少份，分別交給每個(gè)需求*幾份，送達(dá)后通過(guò)回執(zhí)還是發(fā)文記錄進(jìn)行確認(rèn)，如果延遲送達(dá)如何處理，如果沒(méi)有送達(dá)將如何處理等等（工作標(biāo)準(zhǔn)）；然后根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)就可以進(jìn)行考核，在考核中還要對(duì)考核時(shí)間、頻次等進(jìn)行具體規(guī)定。如此一來(lái)，就能確保文件的可操作性。
第三步，完善現(xiàn)場(chǎng)的管理，要把合格品、不合格品、待檢品和返工品等等做好標(biāo)識(shí)并區(qū)別存放，并通過(guò)加大檢查力度來(lái)有效落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)的“5S”措施。第四步，完善管控措施:把自檢、互檢、巡檢、專檢、終檢和首件檢驗(yàn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，形成一套系統(tǒng)的、可控的管理程序，同時(shí)給各工位配備必備的檢測(cè)量具等資源，激勵(lì)方式則獎(jiǎng)罰并舉……
四、將品質(zhì)管理納入文化系統(tǒng)
“上醫(yī)治未病，中醫(yī)治病初，下醫(yī)治病重”，被稱為醫(yī)者的三重境界。這同樣適用于企業(yè)的質(zhì)量管理。
企業(yè)的質(zhì)量是一個(gè)廣泛的概念，不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量，也涵蓋了工作的質(zhì)量等。任何一個(gè)企業(yè)的文件永遠(yuǎn)不可能規(guī)定的事無(wú)巨細(xì)，這就需要文化的力量來(lái)規(guī)范。一年企業(yè)靠運(yùn)氣，十年企業(yè)靠經(jīng)營(yíng)，百年企業(yè)靠文化。而只有將質(zhì)量管理提高到戰(zhàn)略的高度，將理念根植于員工的觀念中，員工才能從日常的一舉一動(dòng)中注重自身工作的品質(zhì)，進(jìn)而產(chǎn)品的品質(zhì)得到最終保證。
在質(zhì)量文化建設(shè)上，主要注重了三方面的塑造:觀念、利益和榮譽(yù)。在觀念方面，除了隨處可見(jiàn)的標(biāo)識(shí)等視覺(jué)沖擊外，所有會(huì)議、簡(jiǎn)報(bào)、培訓(xùn)等等都有意識(shí)地與質(zhì)量理念相結(jié)合；在利益方面，則通過(guò)加大考核力度和質(zhì)量分值的權(quán)重并與個(gè)人晉升有效結(jié)合起來(lái)來(lái)強(qiáng)化，如對(duì)員工實(shí)行了“星級(jí)”技能評(píng)定，不同的“星級(jí)”享受不同的待遇等；在榮譽(yù)方面，*之間、個(gè)人之間每月甚至每周都實(shí)行質(zhì)量排名及個(gè)人進(jìn)步情況公示，并分別張貼于食堂和大門(mén)出入處，與此同時(shí)定期選拔質(zhì)量標(biāo)兵進(jìn)行大力表彰。人的錢可以不要，但臉不能不要。
總之，以上措施的落實(shí)，最終的落腳點(diǎn)都在人上，尤其品管隊(duì)伍的優(yōu)劣將直接決定產(chǎn)品的品質(zhì)，因此企業(yè)同步推動(dòng)了管理崗位和品管崗位的競(jìng)聘上崗，通過(guò)這種優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，確保了品質(zhì)管理的活力。
經(jīng)全員兩年半多的努力，產(chǎn)品品質(zhì)得到了很大的提升，合格率由原來(lái)的平均%提升并穩(wěn)定在了%-%，返工返修的比例也僅為原來(lái)的1/5不到，質(zhì)量成本也隨之大幅度降低。最重要的是，員工的精神面貌和企業(yè)文化氛圍得到了根本的改善。
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